從外企“空降”職業經理人曾被為是解決國內企業管理問題的一個良方。但當第一個“空降兵”李漢生從方正黯然出局，人們又簡單地用“水土不服”來試圖歸納這一類人的宿命。所以空降最好是整個管理團隊的空降。
空降團隊更利于改革的開展
空降兵的平均存活率不足一年，而我們在國企中活得還不錯。這在很大程度上要歸功于他們空降到國企的是一個管理團隊。因為管理理念的不同，如果單兵入主，很多措施很難真正推行。
但一個不容忽視的問題是這些人的高昂薪水，比如上海人才開給其他空降兵的薪水都是外企的市場價。這一要看老板的魄力，看他是否真心想改革。另外這不是成本的提高，這關鍵要看這些人來了能給企業帶來多大的效益，看投入與產出的相對比例。
空降能否成功要看老板
不管是團隊還是單兵，在國內企業推行一套全新的管理體系所可能遇到的障礙是可以想象的。最重要的是老板關。以前在外企，制度相對規范而容易掌握。而一旦到國內企業，職業經理人最怕的是老板隨心所欲，甚至做秀的成分大于其改革管理的決心，是讓空降兵放手干，還是自己來傳幫帶。
“事業留人，情感留人”是老板需要真正考慮的問題。所以制度的建立倒在其次，關鍵是老板要虛心學習，提高自身的修養。我的團隊之所以還能活著，是因為上海人事局給了他管理上絕對的權力。
另外空降兵的薪酬可能遠高于原先的員工，這需要一種理念的轉變。例如越發達的省份企業內部工資差距越大，比如廣東可以達到20倍。而且，如果國內企業不能給空降兵提供富于競爭力的薪酬是無法請到真正的合格管理者。
空降兵需要謹慎地抉擇
一般在外企做一定的地位，就出現“玻璃天花板”的問題，國內出身的人無法繼續往上爬。外企的中層很難空降，因為他們仍具備上升空間，在外企可以積累更多的資本。這是外企自身人才架構的問題，而這也導致空降到國企、民企一度被熱炒。
實際上，最吸引這些外企高層的是能否給他們提供一個合適的創業平臺，比如吳士宏當年出走TCL就是不滿于做一個外企的執行者，而希望做一個戰略決策者；而李漢生仍固執的認為，“在國內企業發展空間更大，在外企做得再好，也就是一個螺絲釘”。
空降兵一定要慎重選擇落腳點，不能太浪漫，在決策前要知己知彼。自己一定要夠“韌性”，而且深入了解老板的脾性，能從合同上約束老板，分清權力歸屬，這是空降的必要條件。
一定要三思后行，不要太浪漫。李漢生的黯然出局就是在依照自己的理想主義，而非殘酷的現實來推行改革。空降兵在國內企業所將面對的挑戰，其復雜和困難的程度，都遠遠超出了他們在外企所積累的準備，要想一展宏圖大志，他們必須首先學會生存。 | 
