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年終獎的發(fā)放應該靈活多樣

　　經(jīng)濟學中有個邊際效用遞減規(guī)律，其實，對員工來說如果年終獎年年沒有新意，也會出現(xiàn)這個規(guī)律。讓其覺得獎勵變得越來越乏味，從而漸漸失去應有的激勵作用，這當然不是企業(yè)所需要的。現(xiàn)實中，很多持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，由于年終獎的發(fā)放成為定制而使職工被連續(xù)強化，致使很多員工產(chǎn)生了“飽厭”現(xiàn)象，從而使年終獎的激勵功能大打折扣。這也提醒廣大企業(yè)在年終獎的設計上要來些創(chuàng)新，筆者建議企業(yè)不妨這樣去做：

　　間歇發(fā)放年終獎

　采用間歇發(fā)放的形式，要求企業(yè)打破年終獎傳統(tǒng)的發(fā)放形式，而是將年終獎分散化。比如，可以把獎金在年終前的兩三個月度里以獎金的名義下發(fā)一部門，同時減少年終獎的發(fā)放數(shù)量，并且淡化年終獎的概念。以此來打破年終獎的固化，使年終獎適當變形成為刺激員工積極工作的間隙強化物。從而更大程度地激勵員工另外，如果碰到來年需要重大投資的情況，企業(yè)可以適當流露出由于資金壓力，可能取消年終獎的消息，從而降低員工對于年終獎的期望值。而真正年終來臨的時候，又可以正式地宣布通過企業(yè)員工的全力工作，決定如期發(fā)放年終獎。這樣，到了下一個真正吃緊的財年，企業(yè)可以更多的規(guī)避由于不發(fā)放年終獎而帶來的風險，因為這種信息的傳達可以在一定程度上緩解那時員工的失落和憤怒情緒。

　　把年終獎化整為零

　　企業(yè)可以把年終獎化整為零，在接近年終時，以不同的名目發(fā)放，當然必須能夠以充分的理由。比如對樂于將自己的知識與團隊共享、長年出差，并且主動合作的員工，可以發(fā)放特殊奉獻獎、合作伙伴獎、創(chuàng)新獎等多種名目的獎勵。這種靈活的發(fā)放方式對員工的激勵效果遠比一次性的發(fā)給獎金并且說不出更多的理由好得多。

　　嘗試更有創(chuàng)意的年終獎

　　把旅游作為年終獎勵就很值得考慮，在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會達到感情大增，以前工作中的磨擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來后，工作中的協(xié)作性和互助性往往也會明顯增強。既增進了員工間的干感情和了解，又增加了員工的見識。一舉雙得，何樂而不為呢？

　　把精神獎作為年終獎的一種形式在國外非常流行，我們完全可以借鑒過來。企業(yè)可以在年終或春節(jié)前夕，把表現(xiàn)突出的員工家屬請到企業(yè)，出席企業(yè)專門召開的表彰大會。也可以在其它的公開場合，感謝員工家屬對優(yōu)秀員工的工作的支持。同時，可以對員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎金。這不但會讓員工本人感覺風光無限，對企業(yè)有種家的感覺，而且還能換取員工親屬在以后的工作中對員工有更多的鼓勵和支持。這對于重視親情的中國員工來說不失為一個好策略。 TCL集團公司就曾經(jīng)采取過這種形式。

　　實際上，一個企業(yè)的年終獎發(fā)放方式在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低特別是企業(yè)中是否存在科學的、完善的工作績效考核制度。在人力資源管理系統(tǒng)較為健全、管理比較規(guī)范的大企業(yè)中，建議采取公開年終獎的計算以及發(fā)放方案。而對于規(guī)模較小、管理欠規(guī)范的的企業(yè)，以紅包的形式進行暗中分發(fā)、單個鼓勵或許是更好的選擇。

　　但是，需要提醒的是，過了初一跑不了十五，企業(yè)要想為長遠打算，發(fā)好以后每年的年終獎，最好還是從今天開始，強化企業(yè)的人力資源管理水平，尤其是建立科學、完善員工績效考核制度。真正把功夫下在平時，做到有備無患、未雨綢繆。