盛世德才獵頭分享：
“這就是我一直想要的榜樣故事。”李開復(fù)在為《我就是喜歡創(chuàng)業(yè)》一書作序時(shí)如是說。這個(gè)榜樣就是書中的主角——格林豪泰酒店管理集團(tuán)董事長徐曙光。徐曙光在上個(gè)世紀(jì)八十年代出國潮中赴美留學(xué)，之后的21年間，從美國500強(qiáng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人成長為中美數(shù)家企業(yè)的董事長，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域涉及房地產(chǎn)、醫(yī)療、經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店、服裝和葡萄酒等數(shù)個(gè)領(lǐng)域。
“創(chuàng)業(yè)沒有竅門。”徐曙光說，成功的秘籍很簡單，“仔細(xì)觀察每一個(gè)到來的機(jī)會(huì)，確立清晰的目標(biāo)，用心、努力、堅(jiān)持不懈地做去自己該做的事情。如此，在任何領(lǐng)域都能有生存的空間”。
被迫創(chuàng)業(yè)
1987年，徐曙光赴美就讀位于洛杉磯市中心的南加州大學(xué)。以創(chuàng)業(yè)神話聞名于世的硅谷就距該大學(xué)不遠(yuǎn)。1990年5月，他經(jīng)導(dǎo)師推薦到美國500強(qiáng)企業(yè)百老匯連鎖控股公司任實(shí)習(xí)財(cái)務(wù)分析師，3個(gè)月后他放棄正在攻讀的南加州大學(xué)商學(xué)院金融與運(yùn)營研究博士的學(xué)位，正式成為百老匯連鎖控股的財(cái)務(wù)經(jīng)理。1994年，三十而立之際，徐曙光成了“百年老店”SantaAnita基金的財(cái)務(wù)總監(jiān)。1995年，他又進(jìn)入統(tǒng)一地產(chǎn)工作。
對于徐曙光而言，無論是當(dāng)時(shí)做員工還是后來當(dāng)老板，憑的都是額外的一分認(rèn)真和堅(jiān)持。1997年4月1日，徐曙光“禁不住誘惑”——10%的協(xié)和地產(chǎn)股份，被該企業(yè)老板Randy招安，做起了執(zhí)行副總裁兼CFO，孰料半年后他為了解救協(xié)和地產(chǎn)而“被迫”創(chuàng)業(yè)。
加入之初，協(xié)和地產(chǎn)已是風(fēng)雨飄搖，不久作為公司總部管理經(jīng)費(fèi)最重要來源的科羅拉多州分公司爆出嚴(yán)重虧損。徐曙光上任后第一次召開該分公司股東會(huì)議，股東就宣布停止投資。這意味著，如果不在規(guī)定時(shí)間內(nèi)向總部幾十號員工發(fā)放工資，公司就得關(guān)門。這是具有責(zé)任感的徐曙光不愿看到的。他以個(gè)人名義向銀行和企業(yè)借款幾十萬美元給員工發(fā)放薪水，但僅能解燃眉之急。
1997年10月，徐曙光向Randy建議成立一家新公司（也就是后來的太平洋地產(chǎn)），讓總部幾十號員工一起轉(zhuǎn)入新公司，以新公司贏利來償還借貸的舊債。“當(dāng)時(shí)的想法很原始，就是為了還債，不能失去那些不錯(cuò)的員工。”徐曙光覺得自己有這個(gè)能力，而且“已經(jīng)看到房地產(chǎn)市場在起來了”。
然而，當(dāng)時(shí)社區(qū)開發(fā)建設(shè)做成功的都是美國本土人士，外國人進(jìn)入基本都以失敗收場。徐曙光說，社區(qū)開發(fā)與本土文化以及當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟(jì)密不可分。他敢進(jìn)入，一是看清了當(dāng)時(shí)市場形勢，而且有百分之四百的回報(bào)率，二則也是沒有太多退路。而在心態(tài)上，就如他的美國導(dǎo)師曾經(jīng)說過的——你不歧視自己，別人就不會(huì)歧視你。
徐曙光在第一個(gè)社區(qū)開發(fā)項(xiàng)目上就確立了多贏、保護(hù)環(huán)境、建設(shè)好社區(qū)的原則，此后幾個(gè)項(xiàng)目都秉承這樣的做法，在當(dāng)?shù)卣途用裰蝎@得了很好反響。徐曙光認(rèn)為這是讓他這個(gè)外國人能在美國房地產(chǎn)業(yè)成功的根本原因。
從此，他在創(chuàng)業(yè)的路上一發(fā)不可收拾，在美國又涉足醫(yī)療中心，回國開酒店、辦服裝廠、改造棚戶區(qū)、生產(chǎn)和銷售紅酒……無一失敗。但他強(qiáng)調(diào)自己其實(shí)并不是喜歡創(chuàng)業(yè)，做這么多家企業(yè)是因?yàn)椤安煌闆r下受到朋友、政府招商的邀請，而自己身邊恰好有一些資源，能夠組織起來發(fā)揮更好的效率”。何謂企業(yè)家？就是用創(chuàng)新的思維模式把身邊的資源有效組織起來并發(fā)揮更大的作用，讓周圍人得益。他認(rèn)為，如果這個(gè)人一生都非常受人喜歡、受尊重，那他就是一個(gè)企業(yè)家。
道法自然
2004年，格林豪泰第一家酒店在上海的新閘路開業(yè)。此時(shí)，如家、錦江之星正處上升之勢，而7天、漢庭尚未出世。“當(dāng)時(shí)我已經(jīng)非常明顯地看到了美國的經(jīng)濟(jì)泡沫，回國也是應(yīng)對此危機(jī)的提前準(zhǔn)備。而且在美國，要把企業(yè)做到行業(yè)前五都比較難，在中國卻有可能做到第一。”
擁有在美國成功創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營管理的經(jīng)驗(yàn)、億萬身家的徐曙光，本以為回國辦企業(yè)應(yīng)該是件駕輕就熟的事，卻不料竟然遭遇水土不服，2007年之前的格林豪泰業(yè)績一直沒有多大的起色。作為第一大股東，他坦言自己當(dāng)時(shí)很失望。于是，從2007年開始，他放在格利豪泰上的精力從30%變成了80%，從純粹的投資者變?yōu)閷?shí)際的操盤手。
中國的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，尤其在早期發(fā)展階段，競爭是“土匪式”的，但徐曙光卻“不允許企業(yè)野蠻生長，否則就跟爛草差不多了”。他會(huì)因?yàn)榉⻊?wù)品質(zhì)不達(dá)標(biāo)而將自營店的牌子摘掉；他堅(jiān)持格林豪泰應(yīng)該是一池清水，“這樣才能養(yǎng)大魚，否則只剩泥鰍和小龍蝦了”。這種“在規(guī)范中自然生長”的堅(jiān)守之道，雖然實(shí)踐起來比較辛苦、路也比較長，但卻是徐曙光創(chuàng)業(yè)的慣性行為。
有人做企業(yè)是為了賺錢，徐曙光則把賺錢看作是做企業(yè)的副產(chǎn)品。不同的企業(yè)運(yùn)作理念，讓他做了這么多家公司，卻很少涉及資本運(yùn)作或者賣企業(yè)。否則，以他近二十年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和市場的高回報(bào)，他“早就大面積鋪開做房地產(chǎn)了”，而不是傻傻地將回國第一筆投資放在自己并不熟悉的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店上。在格林豪泰初期緩慢發(fā)展的三年多時(shí)間內(nèi)，以他財(cái)務(wù)老本行的出身去做資本運(yùn)作，易如反掌，但他至今未引入新的投資者。
“如果一項(xiàng)投資風(fēng)險(xiǎn)太大但又有機(jī)會(huì)，我不會(huì)找合作伙伴，而是先花自己的錢。”這是徐曙光做企業(yè)的底線。二十多年來，他從沒讓投資人虧過錢，“尤其是在2008年最艱苦的時(shí)候，不僅沒有一個(gè)投資人失掉一分錢，而且還有非常不錯(cuò)的回報(bào)”。讓周圍的人和組織長久受益，才是他所追求的。所以，做了老板后，他從未失眠過，僅有的兩次睡不著覺，還是做職業(yè)經(jīng)理人時(shí)太擔(dān)心業(yè)績所致。
不過，股東利益在徐曙光的心目中只能排第三位，第一和第二位則是客戶和員工。“為什么有那么多聰明人在做，很多企業(yè)的年齡還不如一個(gè)人的壽命長？”徐曙光自問自答：“價(jià)值觀正確，企業(yè)就會(huì)健康蓬勃發(fā)展。”在他看來，這也是曾經(jīng)被外界認(rèn)為必死無疑的格林豪泰如今生命力越來越強(qiáng)大的原因。
中西融合的管理思路
“我人生中最好的作品有兩個(gè)——自己的孩子和同事。”徐曙光十六歲的女兒Ashley，在兼具中國傳統(tǒng)的嚴(yán)格教育以及尊重個(gè)性獨(dú)立的美式教育下，定下了“一輩子幫助人”因而“要從政成為女政治家”的人生目標(biāo)。十二歲的兒子Brian是眾人眼中的天才，徐曙光和他的討論中卻直言天才和傻瓜的智商相差并不大，兒子不過是因?yàn)槊刻毂葎e人多看50頁書、多記1個(gè)詞、多做1道數(shù)學(xué)、多讀一條新聞并與家人討論……“每天多一分努力”，也是他對員工的要求。
缺乏專業(yè)的管理人才是中國經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店發(fā)展的瓶頸之一，也是讓徐曙光最頭疼的問題。當(dāng)初，他拿著在美國行之有效的管理方式在中國招人時(shí)，發(fā)現(xiàn)“業(yè)界沒人了”。“美國的團(tuán)隊(duì)在道德價(jià)值觀和專業(yè)能力上都比較整齊，所以比較適應(yīng)精密的管理方式。但在中國，大家的道德價(jià)值觀、專業(yè)能力不整齊，人與人、與企業(yè)等不同關(guān)系的邊界模糊，管理起來其實(shí)很難。”徐曙光感嘆道。
想通之后，他調(diào)整管理精度，把格林豪泰的人才標(biāo)準(zhǔn)定得相對本土化。“如果能讓客人和員工更滿意，為什么不做呢？”這反倒成了一種管理上的進(jìn)化，中西融合。嚴(yán)師是徐曙光在格林豪泰最重要的身份，就像在教學(xué)生，他每天給員工布置“作業(yè)”、改“作業(yè)”。同時(shí)他也開辦免費(fèi)的酒店管理人才培訓(xùn)班，學(xué)員不局限于格林豪泰的員工，面向整個(gè)行業(yè)開放。
2007年底，格林豪泰的酒店數(shù)量才突破100家，但此后卻突然提速。“過去三年半我們的增長是最快的。”徐曙光對此并不奇怪，“就是前面積累，然后到了一個(gè)指數(shù)發(fā)展的階段。”今年5月如家以4.7億美元收購莫泰168后，業(yè)內(nèi)首次出現(xiàn)酒店總數(shù)超過1000家的連鎖品牌。徐曙光也表示，格林豪泰酒店數(shù)量將在明年年底達(dá)到千家。此前他曾對外透露，已經(jīng)做好赴美上市的準(zhǔn)備。
“品味最高，成本中下，性價(jià)比最高。”在嚴(yán)格的成本控制下進(jìn)行創(chuàng)新，這是格林豪泰的獨(dú)特生存之道，也是徐曙光認(rèn)為格林豪泰給中國經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店業(yè)帶來的****價(jià)值。小到客房門把手的形狀、床上的高低枕頭、講究睡眠體驗(yàn)的專利床，大到引入國外連鎖酒店的管理經(jīng)驗(yàn)，讓合作伙伴真正有效地用上。
徐曙光認(rèn)為，中國經(jīng)濟(jì)型酒店至少還有10年的快速發(fā)展期。第三方研究機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，2010年中國經(jīng)濟(jì)型酒店?duì)I業(yè)收入為180億元，但僅占全部酒店?duì)I收的8.3%。“現(xiàn)在大家都還是嬰兒期，看不出20歲后誰的個(gè)頭高。而格林豪泰按照現(xiàn)在的模式自然發(fā)展，無論質(zhì)量還是數(shù)量上做到行業(yè)第一，都不是太大的問題。”其核心競爭力就是“一切以客人和員工的利益為導(dǎo)向，在企業(yè)內(nèi)部打造一個(gè)讓合作伙伴受益的服務(wù)平臺，以及聚集優(yōu)秀員工的成長平臺”。
經(jīng)過了七年的發(fā)展，格林豪泰“已經(jīng)過了一半的適應(yīng)期，成了中國市場半個(gè)‘地頭蛇’”，但徐曙光強(qiáng)調(diào)“不太可能會(huì)成為全面的地頭蛇”。作為外來的和尚，格林豪泰“希望能給行業(yè)帶來一些積極向上的東西，比如做事情更公正、合理，信息更透明，雖然有時(shí)不利于企業(yè)自身的短期競爭，但能對整體員工的培養(yǎng)和教育帶來更大收獲”。
因而，徐曙光極其反對將《孫子兵法》中的三十六計(jì)用于商業(yè)。“從企業(yè)的運(yùn)作環(huán)境和競爭環(huán)境來看，對內(nèi)是與員工、采購商的關(guān)系，對外是與客人、政府的關(guān)系，沒有任何一個(gè)地方用得上三十六計(jì)中任何一條。如果一家企業(yè)要用爾虞我詐的計(jì)策對付客人和員工，只可能是局部的小小勝利，絕不會(huì)導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)役的勝利。”
由于眼光不局限于企業(yè)，因此，對于行業(yè)問題，徐曙光也敢直言陳述。在他看來，中國經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)整體上比以前健康了一些、理性了一些，但局部還存在著嚴(yán)重的信息不對稱，“沒有向外傳遞真實(shí)的信息”，導(dǎo)致許多人盲目殺入，卻給別人做了嫁衣。
經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店需要規(guī)模的擴(kuò)張，但徐曙光希望格林豪泰是在建摩天大樓，而不是建豬圈，前者雖然慢但循序漸進(jìn)，每一層一定是上一層的地基，要把它建成一個(gè)有血有肉的組織。大樓何時(shí)封頂？徐曙光詼諧地指指旁邊的員工，“那不是我的事情”。 |
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