面對超市林林總總的飲料，常常有消費者徑直問服務人員，“王老吉放在哪里？”同樣，在令人眼花繚亂的牙膏貨架前，不少人也在快速搜尋著高露潔……能置身于大量同類商品中而力壓群芳成為消費者的****，是幾乎所有產品商家的追求。但是，選擇的主動權掌握在消費者手里，要被消費者選中，就必須呈現給他們選擇的理由。比如，王老吉是銷量****的預防上火的涼茶，而高露潔則是防止蛀牙的專業牙膏。當這樣的理由被根深蒂固地植入消費者的心智中時，這些產品也就形成了各自的
品牌。以后，只要有這些方面的需求，消費者首先想到的就是這些品牌。這種良性的品牌建立，依靠的就是正確的
定位手段。
“定位就是讓品牌在顧客的心智階梯中占據最有利位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣，當顧客產生相關需求時，便會將該品牌作為****。”定位理論的首創者杰克·特勞特1969年提出了這樣的定義，當時美國市場的商品品類已經極大豐富，顧客在眾多選擇中承擔著無所適從的壓力。在如此同質化競爭嚴重的市場上怎樣才能贏得顧客選擇？為了解決這樣的問題，特勞特創建了定位理論和實踐方法，把在顧客心智中的定位提到戰略的核心高度，并強調一切經營活動都要以定位為導向和出發點。若干年后，當供大于求的競爭也蔓延到中國時，中國企業也產生了同樣的困惑。于是，10年前特勞特帶著這套理論來到中國。如今已有不少中國企業借助定位理論脫穎而出。
定位必須是自覺、主動的
“我們應該從何時開始進行定位？”2011年來到中國的特勞特仍然避免不了企業這樣的疑問，盡管這幾年來他一直都在不厭其煩地回答類似的問題。實際上，定位是一種客觀存在的行為，企業只要誕生，就會自然進入這種行為中。簡言之，企業要么正確、精準地定位，要么就在錯誤地定位。特勞特****的功勞，在于他發現了這種行為在客戶心智中的作用；同時，他也發現了客戶心智空間的有限性，因此研究并創建了一種如何在客戶有限心智空間中占領有利位置的定位理論和方法。特勞特的定位理論和方法，顯然是建立在自覺、主動的定位基礎上的。在他看來，企業最初那種原生態的定位方式，由于是無意識的或者是潛意識的，在顧客心智中占據哪個地方、這個地方是大是小、是好是壞都不在企業控制之列。這樣的無意識行為往往不能保證定位正確，而基于這種懵懂定位所展開的資源配置，則會帶來浪費甚至會因為在顧客心中留下不好印象而招致失敗。即使有些企業歪打正著定位成功，也因為無意識性而讓成功不可復制或者不可持續。因此，他認為企業應該盡早從無意識定位中覺醒，轉而進行主動、自覺地定位。否則前途不容樂觀。
也許有人認為特勞特的這個觀點有些危言聳聽，大部分中國企業一直以來都生存在無意識定位的狀態中，他們不是也活得很好嗎？然而，不要忘了，中國的市場曾經有多大的增速、產生了多大的市場空間！在這樣大的市場里，各種產品種類中卻很少出現強勢代表品牌。由于缺乏建立品牌的正確意識，一些所謂的品牌即使曾經紅極一時，但在一定的時間跨度中也不過是曇花一現。因此這樣空間大而群龍無首的市場支撐了一大批企業的生存。
然而，當王老吉、東阿阿膠等一批成功于自覺定位中的品牌開始盛行時，混沌生存的時代將面臨終結。實際上，中國市場的這種演進已經在發達市場上被多次演繹。在那些市場，特勞特的定位理論和觀點已經被多次驗證。
特勞特認為，在信息爆炸、競爭加劇的當今，擁擠的顧客心智中只能為兩個品牌留下立足空間。因此，企業只有通過有組織的行為，才有可能有效地去搶占并維護這數一數二的生存寶地。如果是無意識定位，即使擁有其中的一塊地方，也會被其他有意識的競爭者擠出去。
與無意識的定位不同，有意識的定位，顛覆了企業傳統由內向外的經營思路和策略。在這種定位導向下，企業經營最緊要的不再是土地與資本、人力與知識等內部資源了，取而代之的是品牌所代表的顧客心智資源。企業的一切經營，不再是發端于內部，而是從外部競爭開始，在觀察競爭對手的定位中捕捉或建立自己在客戶心智中的定位，并以此導引企業其他資源和能力的建立。基于這種定位模式，傳統的財務數據上的贏利與否，已經不再是衡量企業績效的唯一指標，是否占有客戶心智資源，才是企業能否長久健康的標志。事實上，這樣的衡量標準已經在互聯網行業盛行，比如，盡管Facebook至今沒有清晰的盈利模式，但是，它卻在近年來得到了包括風投在內的眾多市場機構的認可和追逐，因為它在顧客心智中已經占據了不可替代的新一代社交網站的定位。同樣，一些電子商務網站盡管創建10年未曾盈利，卻依然敢不惜代價地去客戶心智中占地并強化定位，就是因為他們相信心智資源的核心價值，正如一位電商老板所說，“一旦在客戶心中建立了牢固的品牌定位，贏利只是早晚的事。”
品牌圈地的關鍵不在滿足客戶需求
滿足顧客需求是當今大部分企業品牌經營的主要思路。然而，特勞特卻認為，要占領顧客心智，僅靠滿足客戶需求是不可能實現的，“因為大家都可以捕捉到客戶需求，大家都可以推出相同的產品”。這樣一來，圍繞在顧客身邊的產品又呈現同質化了，由于顧客的選擇有限，因此能獲得最多利益的是那些先行進入顧客心智的行業領先者，其他企業只能靠打價格戰混跡其中而出不了頭。實際上，這種現象在中國的很多行業經常出現，比如手機市場，一些后來的廠商一會兒推出鉆石手機、一會兒又推出播放功能很強的手機，但這些產品都只不過是手機市場的過客，轟轟烈烈地來，悄無聲息地去。
要在顧客心智中圈地立足，特勞特認為，手段只有一個—盯緊競爭對手，捕捉或創造空白區域。“我們不能自由選擇做什么，必須看競爭對手給我們留下多少發揮空間。”因此，在這個圈地戰中，企業要做的市場研究，不再是針對顧客需求，而是競爭對手在顧客心智中占有何種定位，擁有何種心智資源，然后在這個基礎上制定自己的品牌定位戰略。
在特勞特的理論中，品牌定位有三種方法，第一種，搶先占位，“任何一個品類里面，顧客的心智中都存在著有價值的階梯，當這些階梯空置著沒有品牌占據時，你可以一馬當先去開拓這個價值，搶先占有這個資源。”比如，在中國市場，高露潔就搶先占領了牙膏里的“防蛀”階梯。“防蛀”是已經存在的需求空白，然而不是所有的空白都能像這樣虛位以待。因此，捕捉趨勢性心智資源、以此創造并引領需求空白會是一種更高水平的搶先占位，比如蘋果的各類數碼產品就都是用這種方式開拓并引領需求的。而王老吉在最初的品牌圈地戰中，也正是憑借著這種方式把一個地區性涼茶發展成全國人民離不開的清火飲料。
品牌定位的第二種方式是關聯定位，應用這個方式的前提是好的位置、黃金地段都被競爭對手拿走了，既然正面競爭敵不過競爭對手，干脆跟它關聯在一起。特勞特認為，這種方法符合顧客的購買心理，“顧客購買某類產品時，受到心智階梯的指引，當他想到第一選擇時，由于我和第一產生了關聯，他就能馬上也聯想到我的品牌。”實際上，前一段時間，360安全衛士與騰訊的口水仗，客觀上就為360贏得了這樣的關聯定位。
當有價值的地段被競爭對手拿走后，特勞特還給出了第三種方法，那就是為競爭對手重新定位。這是一種火藥味更強的對立，“把競爭對手擠開、推倒，然后占領這個地方。”當然，這個地方存在于顧客的心智中，不是你硬生生去擠就能占領的，因此，你必須要去發現對手的弱點，然后一舉攻入。按照特勞特的解釋就是，“當顧客想到消費某個品類時，會立刻想到********，如果你作為一個替代角色出現的話，有可能在顧客心智中完成一個化學反應—置換，這樣你就替代了********。”這一方法的經典案例是七喜汽水，特勞特讓它把競爭矛頭直指競爭對手可樂飲料的軟肋—含咖啡因，于是，它以“不含咖啡因的非可樂”定位一舉成為美國第三大飲料。按照七喜的成功軌跡可以推斷，王老吉也有望把可口可樂這樣的世界品牌拽出顧客心智，至少在一部分對咖啡因敏感的市場。因為王老吉已經在顧客心智中留下了健康、時尚的印象。同理，麥當勞、肯德基等洋快餐的“垃圾食品”短板，也正在成為那些健康的中式快餐品牌占領心智資源的缺口。
無論搶先占位，還是與對手關聯，亦或是將對手擠走，特勞特認為成功的關鍵都在于必須在顧客心智中建立差異化并一直維持差異化，“只有差異化才能吸引顧客，才能抓住他們的心智份額。”
聚焦和執行是保持定位的兩個法則
進入顧客心智，只是品牌圈地戰的第一步。江山易打不易守，要想保持定位，特勞特特別強調了聚焦和執行這兩個關鍵法則。其中，聚焦是指品牌和資源必須對準所擁有的心智區域，而執行則是保證聚焦行為的不打折扣。
品牌圈地的初期，在定位理論中被稱為品牌孕育期，這是一個不宜發展過快的時期，在這個時期，品牌應該聚焦在一個相對可控的范圍內，與顧客充分地交互溝通，讓他們了解和體會品牌和品類的價值，從而培養第一批忠誠客戶。要考慮新產品往往是問題頻發階段，如果這一階段不能把握住聚焦，過早地鋪開發展，就有可能在吸引來大量顧客后，卻因產品出現問題而產生大面積負面口碑，由于負面口碑的難以控制，最終也會影響尚顯脆弱的品牌發展。這種品牌孕育期，在微軟是10年，在沃爾瑪是14年，而王老吉則用了９年。為了保證自己這段時期能夠聚焦，中國另兩家定位理論的實踐者香飄飄奶茶和方太廚電甚至拒絕了風投的加入，他們害怕抵御不了資本的壓力而過早擴張、過早夭折。
不僅品牌孕育期不能發散發展，即使走出這個階段的品牌也不能失去聚焦。特勞特認為，在這個階段品牌看起來似乎成功了，但品類消費遠未成熟，因此，企業應該集中資源，確保把品類做大，并在此基礎上保持自己在該品類的份額不低于50％。在這個階段的企業承擔著兩個角色，一個是保持自身品類的高速發展，另一個是充當品類的領導者，帶領著同行一道把品類做大。顯然，這是一個對資源要求很高的階段，如果這個階段企業去開辟新的增長點，那么不僅分散資源讓已有的品牌之地出現薄弱環節，而且在新的市場也會因為缺乏資源而難以獲得顧客認可。比如，當蒙牛集團在常溫奶品類中做成數一數二時，它并沒有繼續聚焦耕耘，而是聽信資本的驅動擴張去做了其他品類，結果由于產品線過長導致資源分散、管理不善，進而埋下了重大的隱患并引發行業危機。
聚焦說起來容易做起來很難，特別是在市場機會誘惑很大的中國。這里想實踐特勞特理論的企業不少，但真正做成功的不多，因為一涉及到聚焦定位，要砍掉賺錢的業務，很多企業家就裹足不前了。因此，就像王老吉品牌運營機構加多寶集團公司副總裁陽愛星所說，保證聚焦的執行一定是一個“一把手工程”，只有老板下決心才能做成。當年特勞特中國公司把一個要求聚焦的定位戰略交給他們時，加多寶董事長二話沒說全盤執行，于是，加多寶那些投入上億元、位列廣東地區飲料前三名的紅茶、綠茶都被砍掉。同樣，因為香飄飄的老板認準了要做定位聚焦，于是，它們的方便年糕、奶茶連鎖店和房地產業務等，也都被忍痛割舍。
聚焦不僅在開始面臨著割舍的痛苦，在過程中也充滿了堅持的枯燥和乏味。王老吉近十年來就連續使用一種廣告形式、說著一句“怕上火喝王老吉”的廣告詞。這樣的堅持也曾在內部激怒了不少管理者和員工，如果沒有董事長的堅持，這樣的執行早就變形。
為了保證定位的聚焦，王老吉甚至每兩年請特勞特中國團隊去為其做一個“戰略體檢”，讓后者從專業角度為王老吉品牌的聚焦剔除多余動作，以確保所有資源都投入到企業****的成果上。因此，到目前為止，除了這個310毫升的紅罐產品外，加多寶甚至沒有為這個品牌產品增加任何其它類別品項（市場上盒裝的王老吉是出自廣東另一家企業）。而憑借這個單一品項，王老吉的年銷售額已經超過數百億元。
特勞特的定位理論強調品牌聚焦，但是反駁者卻認為，如果不幸聚焦于小品類上，就怎么做也賺不了大錢。比如，在無繩電話需求空白上占住心智的步步高，后來卻因為這個品類空間太小而轉向生產其他品類。對于這樣的現象，特勞特在中國的合伙人謝偉山認為，恰恰是不聚焦導致。“很多行業在沒有出現大品牌之前，都是小行業，都需要定位其中的企業去經營做大。”實際上，在沒有出現王老吉之前，涼茶也就是一個地方性品類，是王老吉在全國范圍內引領和推動了涼茶的普及。同樣，阿膠曾經也是一個小品類，但是在東阿阿膠的發力中，這個行業的外延正在擴大。
聚焦可以把品類做大，但是作為品類的代表品牌，一定不能逾越品類的邊界。否則就變成了品牌的泛化和延伸，而這在定位理論里也是被嚴厲禁止的，“出了品類邊界，顧客的心智中就沒有你的位置了。”特勞特這樣強調道。而對于邊界之外的東西，如果一定要做，必須啟用另一個品牌來落戶顧客心智，當然前提是你已有的品牌位置已經牢不可破。
十年前，在中國宣講定位理論的只有特勞特和他的中國合伙人鄧德隆，而十年后的今天，他們的身邊增加了不下十家現身說法的企業。這樣的變化正推動著一場以定位為導向的品牌圈地戰，在中國市場的顧客心智中由局部向整體演進。
建立品牌 拒絕誤區（根據特勞特定位理論叢書編輯）
1，品牌過早鋪開，吸引非適宜顧客，增加負面口碑風險；
2，作為后來者，新品牌傾向于用更低的價格去爭取顧客。這是一種制約品牌成長的陷阱，顧客在一定程度上是以價格來衡量價值，價格低，顧客就會認為這是更低等級的消費選擇；
3，品牌不斷成功時，就進入更多的市場，吸引更多的人群，推出更多的產品。這是典型的品牌泛化，讓品牌失去焦點、失去代表性，讓品牌價值不一致；
4，品牌成功后，借助品牌知名度和熟悉度，進入多品類領域，進行品牌延伸。這樣可以為新推出的產品贏得一波關注，短期內收獲一些銷量，但長期而言，會受到新品類內的專家品牌抑制和封殺，最終甚至會損害品牌已有的地位；
5，排斥甚至是封殺競爭對手。競爭對手的加入有助于增加品類的影響力和關注度，有助于共同把品類做大。因此，不應該忽略對競爭的呵護和培養，更不能封殺對手；
6，企業要憑借品牌形象和文化來打造品牌。但事實恰恰相反，品牌形象和文化只是品牌成功后帶來的光環效應，不可能反過來。
