擁有線下優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)零售巨頭，并不必然能在互聯(lián)網(wǎng)上復(fù)制自己的成功。全球500強(qiáng)之首
沃爾瑪即是一例。它開(kāi)展
電子商務(wù)的時(shí)間并不晚，摸爬滾打16年卻成績(jī)平平，與其線下無(wú)人能敵的零售業(yè)績(jī)相比，堪稱“侏儒”。但是，當(dāng)沃爾瑪想清楚自己要為全球“下一代顧客”服務(wù)后，電子商務(wù)不再只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，而是其為顧客提供連續(xù)服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。正如當(dāng)年沃爾瑪毫不猶豫采取新技術(shù)來(lái)建立自己的供應(yīng)鏈從而成為零售業(yè)的霸主，如今在電子商務(wù)領(lǐng)域沃爾瑪也要采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)一場(chǎng)革新。
帶著慣性觸網(wǎng)很難成功
在Internet Retailer的北美電子商務(wù)500強(qiáng)中，Walmart.com排在第六。2010年，********的亞馬遜營(yíng)業(yè)收入為340億美元，沃爾瑪網(wǎng)站估計(jì)為60億美元（更保守的數(shù)字則是20億美元），這在沃爾瑪2010年四千多億美元的總營(yíng)收中，連2%的占比都不到。
1996年7月，沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)網(wǎng)站開(kāi)通，亞馬遜則于前一年成立。成立之初沃爾瑪就宣稱要整合傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，在兩年內(nèi)把網(wǎng)站建成產(chǎn)品和服務(wù)種類(lèi)最齊全、最豐富的在線銷(xiāo)售網(wǎng)站。然而事實(shí)上，早期的沃爾瑪網(wǎng)站更像是一個(gè)花里胡哨的數(shù)字化接待員，將顧客引導(dǎo)到線下的實(shí)體店鋪，功能華而不實(shí)。這樣的初次亮相，讓外界質(zhì)疑其并未深刻理解互聯(lián)網(wǎng)。這種質(zhì)疑一直持續(xù)到2010年沃爾瑪成立全球電子商務(wù)部門(mén)。
經(jīng)歷了頭三年的虧損，1999年沃爾瑪終于決心利用自己線下的倉(cāng)儲(chǔ)管理優(yōu)勢(shì)，建立一個(gè)從牙刷到電器等商品在內(nèi)的無(wú)所不包的網(wǎng)站，同時(shí)嚴(yán)格禁止批發(fā)商向?qū)κ止┴洝２贿^(guò)，這樣一個(gè)擁有成熟物流基礎(chǔ)設(shè)施的零售商，卻在同年的圣誕前，面對(duì)大量訂單時(shí)疲態(tài)盡顯，不得不提醒顧客無(wú)法保證貨物的投遞。
2000年，沃爾瑪將在線零售部門(mén)獨(dú)立為Walmart.com，把部分股份出售給專注于高科技的風(fēng)險(xiǎn)投資巨頭Accel。此外，沃爾瑪還把Walmart.com的總部遷往硅谷，意圖能近距離學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)而能真正混跡其中。不過(guò)2001年，沃爾瑪又回購(gòu)了Accel手中的全部股份。這樣的舉動(dòng)被外界認(rèn)為是沃爾瑪借外力而失敗的結(jié)果，沃爾瑪自己則宣稱此舉是為了更好地整合線上和線下銷(xiāo)售渠道。然而事實(shí)卻并沒(méi)有那么的樂(lè)觀，中國(guó)電子商務(wù)觀察人士魯振旺表示，時(shí)至今日，在美國(guó)，沃爾瑪網(wǎng)站和線下店的互動(dòng)也僅僅在于協(xié)同采購(gòu)和site to store（即顧客在網(wǎng)上下訂單然后到實(shí)體店自提商品），而且網(wǎng)站擁有自主采購(gòu)權(quán)和定價(jià)權(quán)，配送更是可以選擇第三方快遞。
Walmart.com的商品和服務(wù)或許是最豐富的，它甚至還提供寬帶接入服務(wù)，可這種大雜燴的做法并未受到顧客的青睞。沃爾瑪僅僅是把Walmart.com定位為實(shí)體店的補(bǔ)充和延伸，在技術(shù)上又未能像亞馬遜那樣為顧客提供個(gè)性化服務(wù)。2002年9月comScore的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)電子商務(wù)********的eBay有三千四百多萬(wàn)訪問(wèn)者，緊隨其后的亞馬遜有兩千五百多萬(wàn)，就連雅虎購(gòu)物、戴爾、巴諾書(shū)店和MSN購(gòu)物也分別有兩千四百萬(wàn)五十萬(wàn)、一千一百四十萬(wàn)、八百二十萬(wàn)和七百三十萬(wàn)的訪問(wèn)者，而排名第十三的Walmart.com僅有六百五十萬(wàn)。
到2007年，沃爾瑪實(shí)體店每周顧客量達(dá)到了1.3億，其中75%為網(wǎng)民，但并非所有人都會(huì)在Walmart.com上購(gòu)物。沃爾瑪高層不得不承認(rèn)，相較那些社區(qū)網(wǎng)站，Walmart.com的線上互動(dòng)太弱了。于是，沃爾瑪通過(guò)博客、維基百科、社交網(wǎng)站和視頻網(wǎng)站等，想把一個(gè)單純的交易型網(wǎng)站變?yōu)橐粋�(gè)互動(dòng)型社區(qū)，讓數(shù)以億計(jì)的沃爾瑪線下顧客能在網(wǎng)上談?wù)撟约旱漠a(chǎn)品。除了涉足社交網(wǎng)站以及使用各種互動(dòng)工具，Walmart.com做得最成功的要數(shù)2007年上線的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。
不過(guò)，沃爾瑪在電子商務(wù)上的戰(zhàn)略一直未曾清晰。直到2010年，沃爾瑪才專門(mén)設(shè)立了全球電子商務(wù)部門(mén)即Global.com，但與此同時(shí)Walmart.com網(wǎng)站的架構(gòu)初創(chuàng)者John Fleming離職。沃爾瑪在2011財(cái)年的財(cái)報(bào)中，稱該部門(mén)有三個(gè)目標(biāo)，一是發(fā)展并執(zhí)行全球電子商務(wù)戰(zhàn)略，二是加速全球在線銷(xiāo)售渠道的增長(zhǎng)，三是為每一個(gè)市場(chǎng)創(chuàng)造新技術(shù)平臺(tái)和程序。
然而，今年8月沃爾瑪再次對(duì)電子商務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，美國(guó)、英國(guó)、加拿大和日本的電子商務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)而直接向所在國(guó)的實(shí)體店負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，中國(guó)、印度和拉丁美洲等地區(qū)的電子商務(wù)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人仍舊向Global.com匯報(bào)。
一路曲折，沃爾瑪?shù)木�下霸主地位，至今無(wú)法在線上復(fù)制。有人將沃爾瑪電子商務(wù)發(fā)展不利歸結(jié)于其根深蒂固的文化和經(jīng)營(yíng)慣性。1997年沃爾瑪?shù)哪赇N(xiāo)售額首次突破千億美元，2002年則達(dá)到了兩千多億美元。相較于實(shí)體店的巨大體量，電子商務(wù)對(duì)沃爾瑪?shù)呢暙I(xiàn)實(shí)在太弱。這也導(dǎo)致了在集團(tuán)內(nèi)部，實(shí)體店的管理者掌握了話語(yǔ)權(quán)，據(jù)說(shuō)早期店長(zhǎng)甚至拒絕將沃爾瑪網(wǎng)站的地址印刷到購(gòu)物袋上。
但是，一向在沃爾瑪戰(zhàn)略中處于重中之重的美國(guó)地區(qū)，其開(kāi)業(yè)至少一年的店面銷(xiāo)售額已經(jīng)連續(xù)9個(gè)季度下滑，而2010年，美國(guó)電子商務(wù)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率達(dá)到了14.8%，網(wǎng)絡(luò)零售每年?duì)I就收規(guī)模超過(guò)1500億美元。有報(bào)道說(shuō)，近期一些調(diào)查顯示，大部分沃爾瑪?shù)念櫩鸵巡辉傧嘈胚@個(gè)全球****的零售商提供的產(chǎn)品價(jià)格是最低的。越來(lái)越多的顧客選擇網(wǎng)絡(luò)交易，沃爾瑪眼睜睜看著自己的市場(chǎng)份額被亞馬遜這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。電子商務(wù)不再是威脅，而是競(jìng)爭(zhēng)的利器。
革新技術(shù)尋找新模式
2011年6月3日，沃爾瑪首席執(zhí)行官M(fèi)ike Duke在股東大會(huì)上提出要在全球贏得“下一代顧客”。沃爾瑪在2011財(cái)年財(cái)報(bào)中強(qiáng)調(diào)，就像實(shí)體店一樣，價(jià)格、品類(lèi)、顧客體驗(yàn)和信任對(duì)于電子商務(wù)也同等重要，改變的只是技術(shù)。而顧客對(duì)于沃爾瑪品牌的信任，是其自認(rèn)為區(qū)別于其他在線零售商的地方。如何在網(wǎng)絡(luò)上維系這種信任？沃爾瑪押寶在手機(jī)和社交媒體上，這也正是“下一代顧客”與外界溝通的渠道。
社交對(duì)于零售的影響之大已有目共睹，從社交網(wǎng)站跳轉(zhuǎn)到電子商務(wù)網(wǎng)站的訪問(wèn)量正在迅速增加。沃爾瑪要實(shí)現(xiàn)的就是打通社交網(wǎng)站和Walmart.com。Mike Duke透露，通過(guò)實(shí)體店和低價(jià)，沃爾瑪能真正利用手機(jī)技術(shù)和價(jià)格透明化，把實(shí)體店、信息系統(tǒng)以及物流管理整合成一個(gè)連續(xù)的通道，從而推動(dòng)增長(zhǎng)，為全球下一代顧客提供服務(wù)。
基于這樣的想法，今年4月沃爾瑪收購(gòu)了一家專注于網(wǎng)絡(luò)社交技術(shù)的新型企業(yè)Kosmix，后者被更名為@Walmart Labs，隸屬于沃爾瑪全球電子商務(wù)部門(mén)，職責(zé)就是圍繞社交和移動(dòng)電子商務(wù)技術(shù)和商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。Kosmix創(chuàng)始人Venky Harinarayan和Anand Rajaraman被稱為是電子商務(wù)的先驅(qū)，他們?cè)?jīng)開(kāi)發(fā)了一個(gè)比價(jià)搜索引擎Junglee并賣(mài)給亞馬遜，后來(lái)又發(fā)明了支持亞馬遜眾包服務(wù)平臺(tái)的技術(shù)，Kosmix則對(duì)社交網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容和信息分類(lèi)、過(guò)濾和優(yōu)化搜索，其核心技術(shù)Social Genome能組織社交網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容從而讓人們獲得對(duì)自己比較重要的信息。
據(jù)稱，@Walmart Labs的技術(shù)將被集成到Walmart.com以及Facebook和Twitter等社交網(wǎng)站中，一旦實(shí)現(xiàn)，將會(huì)大大優(yōu)化顧客在沃爾瑪網(wǎng)站上的搜索體驗(yàn)，增強(qiáng)后者的黏性。比如，當(dāng)顧客在沃爾瑪網(wǎng)站上搜索一款手機(jī)時(shí)，沃爾瑪會(huì)推薦其在社交網(wǎng)站上的朋友稱贊過(guò)的手機(jī)；通過(guò)監(jiān)測(cè)顧客在社交網(wǎng)站上信息，沃爾瑪將在主頁(yè)上直接推薦其感興趣的東西，而不是像其他網(wǎng)站那樣根據(jù)顧客之前的購(gòu)物清單來(lái)推薦商品。此外，沃爾瑪還會(huì)利用這些技術(shù)來(lái)分析顧客在Facebook和Twitter上的朋友的行為和興趣，據(jù)此提供購(gòu)物建議。TechCrunch評(píng)論說(shuō)，假如沃爾瑪真的能做到，那將是業(yè)界首例。
有數(shù)據(jù)顯示，目前沃爾瑪顧客中三分之一擁有智能手機(jī)。這些手機(jī)將在購(gòu)物中發(fā)揮重要作用，成為沃爾瑪購(gòu)物的導(dǎo)航員。比如，它會(huì)告訴你所感興趣的產(chǎn)品在最近的沃爾瑪?shù)赇佊写尕洠坏┠愕搅说昀铮謾C(jī)還會(huì)指引你找到產(chǎn)品。而且，沃爾瑪還將在實(shí)體店內(nèi)推行基于NFC的移動(dòng)支付、條碼掃描等服務(wù)。
魯振旺分析說(shuō)，以往電子商務(wù)只是沃爾瑪實(shí)體店的附屬品，而且沃爾瑪?shù)暮诵漠a(chǎn)品客單價(jià)低、配送成本高、毛利率低，并不適合在網(wǎng)上賣(mài)，因此沃爾瑪只有在電子商務(wù)模式上進(jìn)行變革，才能做起來(lái)。事實(shí)上，電子商務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)始可能是炒作、品牌和技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，但到最后都會(huì)演變成供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)，而供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的確定最終是由商業(yè)模式、采購(gòu)、市場(chǎng)、技術(shù)和物流來(lái)推動(dòng)完成。沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈管理可謂是天下無(wú)敵，一旦它想清楚自己的電子商務(wù)路徑，就會(huì)對(duì)亞馬遜產(chǎn)生足夠的威懾，甚至在未來(lái)實(shí)現(xiàn)超越也并非不可能。
在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)剛開(kāi)始
今年Mike Duke曾經(jīng)表示：“在全球電子商務(wù)領(lǐng)域，沃爾瑪不僅僅是在競(jìng)爭(zhēng)，而是要爭(zhēng)取勝利。”據(jù)悉，沃爾瑪已在全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)展了零售業(yè)務(wù)，其中在7個(gè)國(guó)家通過(guò)不同的在線平臺(tái)提供網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)。然而2011年6月來(lái)自comScore的數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪網(wǎng)站全球受眾規(guī)模僅約為0.45億，在全球15歲以上用戶中的占比為3.2%，遠(yuǎn)低于亞馬遜的2.82億和20.4%。而且，沃爾瑪網(wǎng)站83.4%的用戶來(lái)自于北美洲，8.9%來(lái)自歐洲，來(lái)自亞洲的僅占0.7%。
在英國(guó)，沃爾瑪通過(guò)ASDA連鎖超市銷(xiāo)售日常用品，沃爾瑪自稱通過(guò)ASDA.com能為97%的英國(guó)顧客提供網(wǎng)上服務(wù)。據(jù)Internet Retailer估計(jì)，ASDA.com去年銷(xiāo)售額9.43億美元。但在中國(guó)，沃爾瑪直到去年年底才開(kāi)通了沃爾瑪山姆會(huì)員網(wǎng)上商店測(cè)試版，目前僅服務(wù)于深圳和北京的山姆會(huì)員。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)對(duì)傳統(tǒng)零售商網(wǎng)絡(luò)零售網(wǎng)站截止到7月的點(diǎn)擊量統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪山姆會(huì)員網(wǎng)上商店排名第七。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物交易總額占全社會(huì)消費(fèi)品零售總額的3.5%，超過(guò)5000億元。魯振旺估計(jì)，今年網(wǎng)購(gòu)占比將會(huì)超過(guò)5%。沃爾瑪顯然已經(jīng)意識(shí)到了中國(guó)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的潛力，并且連續(xù)出拳。今年5月，沃爾瑪入股一號(hào)店，盡管雙方不愿具體數(shù)字，業(yè)內(nèi)則流傳沃爾瑪持股20%。6月，沃爾瑪與上海市商務(wù)委員會(huì)簽署了相關(guān)備忘錄，將在上海設(shè)立沃爾瑪全球電子商務(wù)中國(guó)總部，業(yè)內(nèi)人士稱已選址嘉定，此舉正式宣布沃爾瑪發(fā)展中國(guó)電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
對(duì)于自己在中國(guó)的電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，沃爾瑪中國(guó)市場(chǎng)部相關(guān)人士表示“真的沒(méi)什么可說(shuō)”。業(yè)內(nèi)人士表示，或許沃爾瑪自己也還未想清楚。據(jù)透露，沃爾瑪山姆會(huì)員商店并非其全球電子商務(wù)部門(mén)的項(xiàng)目，而是山姆會(huì)員店自己為提高會(huì)員黏性所做的。目前山姆會(huì)員店為線上業(yè)務(wù)提供倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，配送則由第三方完成。
終端配送正是沃爾瑪也是所有連鎖超市在中國(guó)發(fā)展電子商務(wù)的短板，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)連鎖超市品牌在全國(guó)具有那么強(qiáng)的滲透力，所以不可能學(xué)日本韓國(guó)那樣將超市作為B2C業(yè)務(wù)的配送端。而且，沃爾瑪在中國(guó)很難快速建立起自己的配送體系。魯振旺指出，沃爾瑪參股1號(hào)店是一種戰(zhàn)略互補(bǔ)。1號(hào)店有自建的配送體系，沃爾瑪則有1號(hào)店主營(yíng)品類(lèi)即食品飲料等商品的供應(yīng)鏈，雙方自然一拍即合。據(jù)1號(hào)店董事長(zhǎng)于剛透露，1號(hào)店與沃爾瑪合作主要是對(duì)物流、采購(gòu)、自有品牌、供應(yīng)商及物流配送的分享。
不過(guò)，業(yè)內(nèi)均猜測(cè)沃爾瑪入股1號(hào)店的意圖不僅于此，按照其以往的操作慣例，極有可能全面接盤(pán)1號(hào)店。但魯振旺強(qiáng)調(diào)，如果沃爾瑪控股，勢(shì)必會(huì)對(duì)1號(hào)店進(jìn)行改造，走向一個(gè)不同于目前的商業(yè)模式。他指出，webwan曾經(jīng)是美國(guó)的“一號(hào)店”，定位于網(wǎng)上雜貨零售商，在美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)泡沫期興起，初期生意擴(kuò)張得很快很猛，但后來(lái)就消失了，其原因就在于食品飲料的毛利和客單價(jià)太低，而相關(guān)的運(yùn)營(yíng)成本和物流成本太高，幾乎每一個(gè)訂單都是虧損的，用戶越多訂單越多反而虧損越大，最終只能慘淡離場(chǎng)。反觀1號(hào)店，客單價(jià)為一百二三十元，毛利在15%左右，但物流成本就有15%，而這還不包括20%的市場(chǎng)推廣等其他成本。
京東商城劉強(qiáng)東更是直接對(duì)外表示，不認(rèn)為沃爾瑪會(huì)做好電子商務(wù)。此言固然有純電商的狂妄，也折射出連鎖超市搶食網(wǎng)絡(luò)零售的艱難。在艾瑞咨詢統(tǒng)計(jì)的去年中國(guó)B2C在線零售商交易額前10名中，只有蘇寧易購(gòu)一家為傳統(tǒng)連鎖企業(yè)，其他均為純電商；而且交易額差距巨大，********、第二的淘寶商城和京東商城2010年交易額分別為300億和102億，蘇寧易購(gòu)則為10億。
中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)楊青松表示，2010年連鎖百?gòu)?qiáng)中已有52家開(kāi)展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)，但真正取得效益的少之又少，單從成本和盈利上而言就很難預(yù)期。如果要建一個(gè)業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)、銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到億元的網(wǎng)絡(luò)零售，初期投資至少3000萬(wàn)以上，目前中國(guó)稍有規(guī)模的B2C企業(yè)投入都已經(jīng)達(dá)到了數(shù)億元甚至幾十億元。3000萬(wàn)投資一家新賣(mài)場(chǎng)，三年后盈利的可能性很大，但對(duì)于B2C業(yè)務(wù)這僅僅是開(kāi)始，能否盈利、何時(shí)盈利、還要投入多少，這些都是未知數(shù)。
實(shí)際上，目前國(guó)內(nèi)連鎖超市在電子商務(wù)上大多淺嘗而止，并沒(méi)有做得好的個(gè)案。上海農(nóng)工商集團(tuán)、百聯(lián)集團(tuán)等都建有相應(yīng)的購(gòu)物網(wǎng)站，但并沒(méi)有提供良好的購(gòu)物體驗(yàn)，很難讓顧客對(duì)此產(chǎn)生黏性。全球連鎖超市第二大巨頭家樂(lè)福2006年就在北京、青島和武漢三地開(kāi)通了網(wǎng)上商城，比法國(guó)本部的網(wǎng)上商店開(kāi)業(yè)晚三個(gè)月，如今也只收縮到北京和上海兩地的個(gè)別實(shí)體店。家樂(lè)福中國(guó)相關(guān)人士亦對(duì)相關(guān)電子商務(wù)問(wèn)題采取回避的態(tài)度。然而，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)“下一代顧客”的影響在逐漸加深，因此，線下“巨頭”肯定不甘成為線上“侏儒”。
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