盛世德才資深獵頭顧問：
人是關鍵的因素，在最近的一項調查當中，一名高級管理員工對Anderson Consulting（埃森哲）咨詢公司這樣講，"人是關鍵的因素，他們是決定我們這個公司成敗的唯一重要因素。如果他們是一些具有主動精神、受過良好教育、勤奮工作并充滿熱情的人，我們就能夠取得進步。反之，我們就將停滯不前。 
如果這個為人們所廣泛接受的觀點是正確的，為什么現在的企業組織卻沒有對員工進行更為優化的管理呢？為什么員工績效沒有更有效地與組織的整體業績以及效益狀況掛鉤呢？我們總是在談論"戰略性IT"，而為什么沒有人談一談"戰略性員工績效"呢？
找出這些問題的正確答案對于那些期望在下個世紀取得成功的每一家公司而言，都具有至關重要的意義。根據由Anderson Consulting以及Economist Intelligence Unit共同編寫的報告"展望2010：設計明天的組織"在全球范圍內接受調查的高級管理員工當中，有75%的人將員工績效視為優先于生產力以及技術因素的一項競爭力資源。有80%的高級管理員工認為，到了2010年，"吸引并留住****員工的能力"將成為影響企業戰略的首要因素。
目前，組織正在由過去的勞動力過剩進入勞動力短缺，特別是專業員工，或者是所謂"知識勞動力"的短缺。為了保持競爭力，組織不僅要創造一種能夠吸引優秀人才的企業文化，同時還要設計一種提高員工績效的環境，以便在面臨潛在的員工短缺形勢下，對員工的生產力以及員工對公司整體業務所發揮的作用進行優化。
在這一過程當中，需要解決兩個主要問題。首先，盡管企業的高級管理員工已經開始意識到員工對于公司整體業績所具有的重要意義，但是他們的行動卻表現出全然不同的，而且也是非常根深蒂固的態度：勞動力無非是另一種生產方式而已，應當盡可能廉價地獲取、盡可能有效地使用，而一旦經濟環境發生變化，就應當盡快加以調整。當這些高級管理員工思考有關員工問題時，他們考慮到的是人力資源；當他們思考員工發展的問題時，他們想到的是培訓。也就是說，他們所考慮的都只是成本問題。
但是，即便全世界的企業管理員工都真心實意地相信上面所說的原則，也還會有第二個問題存在。這就是，迄今為止還沒有一個比較全面的方式能夠指導公司應當如何將提高員工績效納入公司的整體業務經營中。
以人為本的管理方法
那么，一家公司究竟應當如何投資于提高員工績效，并且應該如何考察這一投資所產生的戰略上的以及經濟上的效益？作為出發點，我們應當建立一個能夠讓企業家對于員工績效問題達成共識的框架。如果運用智慧和熱情來落實這一構想，它就能夠建立起一種共同的發展機制，進而設計出一個員工績效環境，使之與公司每一方面的業務--技術以及業務創新、戰略目標以及盈利等--都直接掛鉤。
有許多公司已經為我們提供了活生生的例子，說明如果公司在采取某個行動時沒有很好地將員工因素考慮在內，就會出現怎樣的結果。有一家大型石油公司曾果斷地采取了拓展新市場的戰略。兩年后，這家公司不得不承認自己的失敗，又回歸了它的傳統業務。而它之所以失敗，是因為該公司的文化--即公司的員工--不僅拒絕這一戰略，甚至還積極地破壞這一戰略的實施。一家制造企業引進了一個新的企業應用軟件。這項技術確實很有效，但是當完成了向新技術的轉化工作后，公司卻發現自己沒有充分重視如何引導員工積極地與這項技術進行互動這一問題。這項業務沒過一個星期就不了了之，什么效果也沒有。
你也許聽說過："戰略是正確的，流程不存在問題，技術也無懈可擊。但是我們把人的問題忽略了。"
員工績效框架（參見圖示）并不是考察某項業務結構的唯一途徑。它應當是一種有意識的以人為本的工作方式。它將員工--特別是決定著員工績效的個人能力以及動力因素--放到了核心位置，它還闡明了整個員工績效體系所具有的豐富內涵。與此同時，這一框架還明確表明，不能孤立地認識員工績效問題。任何企業都是一個復雜的、具有適應性的體系--就像一個生態系統一樣--而且如果將它的任何一個部分與其它部分割裂開來，就不能得到很好的認識和了解。
可見，員工個人是置身一種組織架構中的，這種組織架構也許會有利于員工個人的能力、動力轉化成實現組織業績的實際行為，也許會起阻礙作用。這一組織框架是由一些有影響力的因素構成的，包括那些人所共知而且也有著完備記錄的對業績產生了影響的活動，如組織結構、企業文化、招聘、績效管理以及支持、培訓、領導力與溝通等。
反過來，對于上述這些因素而言，它們又受到其它一些層面的影響，例如公司的運營層面，特別是流程以及技術；公司的戰略層面，包括企業整體戰略以及下屬業務單位的戰略；還有外部環境層面，這方面的施加影響因素無法得到控制，但是在制定任何績效方案時必須將這些因素考慮在內。
建立員工績效框架
這一框架告訴了我們哪些以前不了解的事情呢？實際上，如果孤立地來看，構成這一框架的每一個方面都不是什么新東西。真正有新意的是，它提供我們解決優化員工績效問題的整體性方法。每一個組成部分都無法獨立地完成這一目標。正如醫生為診斷和治療疾病而必須具備對人體解剖學的全面知識一樣，如果一家公司的高級管理員工要對公司的狀況進行診斷并保持它的健康運轉，就需要對員工績效體系具備全面的認識。
員工績效框架具有以下一些優點：
共同的語言與認識。員工績效框架為我們提供了一種共同語言，從而使工作在公司不同職能部門的成員能夠相互探討涉及到人的問題。對于員工績效真正含義的共同認識可以使人們得出一些非常深刻的見解。曾經有一名政府高級官員看到這幅框架圖，當時他立即將手指放在了圖中的"動力"一欄。他說，"瞧，這就是我們的問題所在。我們一直忙于幫助人們學習新技術，去做一些新的事情，但是他們并沒有從事這些活動的動力。所以我們沒有取得成功。"
跟蹤互動。這一框架能確保在設計新的績效環境時，不會將那些綜合的互動因素，或者說那些可能產生多樣結果的行動忽略掉。舉例來說，因為使用了這一框架作指導，最近經過重新設計后，美國郵政的工作流程的成功可能性隨之增加了。由此，管理者可以將這一流程變化中給人感受最為強烈的部分記錄在案，從中發現究竟是哪些管理方面的干預--即來自于框架組織層面的因素--能夠為投資帶來****的收益。
類似的綜合互動最近還出現在美國大陸航空公司（Continental Airlines），在該公司總裁兼首席運營官Greg Brenneman負責下，公司進行著重大的組織變革和改組的工作。Brenneman在發表于Harvard Business Review的一篇文章中說，當他接手這家陷入困境的公司時發現自己"從來也沒有見過像大陸航空這樣運轉嚴重失常的公司。"有趣的是，他采取了非常人性化的方式來解決這一問題。由于公司高層不斷地進行人事變動，公司員工采取了無所事事的策略來應付看來是無休止的管理層調整。他說，"經理們焦慮萬分，卻又無能為力"。
Continental公司狀況的好轉是反映如何在整體業務業績中跟蹤互動以及影響（特別是那些與員工相關的互動和影響）的一個經典案例。明確的企業戰略以及運營戰略配合以非常敏捷和強有力的行動，為Continental公司的成員提供了方向，并確保他們得以優化自己的工作表現。戰略應當是明晰的，而戰略的實施則應當更為明晰。
診斷工具。這一框架可以用來對某個績效環境進行"完整性檢測"。它被許多組織用來對當前的形勢進行評估，以便于確定公司應當將其主要精力集中于哪些業務領域，以及今后還應當在哪些方面開展工作。例如，美國郵政將這一框架用來為本組織建立一個員工績效基準，經理們于是可以通過這個基準來衡量新的流程、技術、以及管理計劃所產生的效果。
持續的、標準化的發展。不應將這一框架視為設計員工績效解決方案的模式。它更應當是一種用以指導今后發展的框架，需要強調的是，應當將其用來進行完整性檢測，確保構成完整績效體系所需的各個方面都得到充分的考慮。
績效管理獲回報
公司現在才開始發現在員工績效管理方面采取嚴密的和具有整體性的策略所產生的經濟效益。有一項研究對組織工作方式進行了調查，內容涉及員工技能、組織結構、以及員工動力等方面。調查結果表明，這些"高績效工作方式"對于企業的成功具有深遠影響。
從整體上改變考察和對待組織中員工時所采取的態度，也會給企業帶來一些效益。畢竟，員工績效領域的發展史并非總是一部可供效仿的教材。在工業化時代中工廠所采用的泰勒制（F.W.Taylor）--工人被當作機器而不是一個人來對待--在太多的情況下被照搬到了服務行業以及信息時代當中。由此而不可避免地導致人的因素很少被考慮到，或者在考慮到時為時已晚。
近來很多事例表明，如果公司單純地將技術以及戰略創新當其關注的核心問題，而忽視了那些將要操作新技術和執行新戰略的人，這樣的技術或者戰略就無法取得成功。在前幾年的公司重組浪潮中曾經大名鼎鼎的那些人如今也姍姍來遲地承認，大多數重組之所以失敗，正是因為他們忽略了人的問題。
員工績效框架則首先將人的問題擺在中心位置，并提出了這樣的問題："我應當如何使這些人不僅僅為自己，同時也為整個組織的成功而努力？"如果你能夠通過嚴格的作風和熱情的態度引導員工績效服務于公司的戰略目標，那么你就是真正地找到了一把開啟寶藏的金鑰匙。 |
