盛世德才高級獵頭顧問分享：
“簡直糟透了。不僅我覺得無聊，其他人也都覺得無聊。誰都提不起興致。我很不善于組織這種會議。但是這些會議又很重要。我必須做得更好。我得找出一個更好的辦法。”
大約7年前，我在日志中寫下上面這段話。我還記得那次會議，就是它最終讓我改變了組織會議的方式。大約10個人參加了那次為期兩天的會議——包括CEO和他的直接下屬。為了不被打擾，我們選擇了在酒店開會。會議的目的是討論并決定下一年的計劃。這是一次外出戰略會議。
我為那次會議做了細致的準備。我跟團隊里的每個人單獨面談，了解他們對公司戰略的想法，以及成功實施戰略可能碰到的阻力。根據他們的想法，我設計了兩天的會議流程，并讓每個人準備了PowerPoint幻燈片，陳述各自領域的戰略。
結果呢？當每個人站起來陳述各自戰略時，其他人要么走神，要么挑刺兒。
多數幻燈片陳述都會招致這兩種反應，因為多數幻燈片都做得很漂亮，內容也很完整，它們在設計上就是為了讓聽眾滿意，向聽眾證明陳述者知道自己在說些什么。聽眾走神是因為不需要他們做什么；聽眾挑刺兒是因為，如果不走神，那么當有人想證明自己的陳述天衣無縫時，挑刺兒就是聽眾可做的最有意思的事。
于是，在此后的7年里，我在外出會議的設計上，做了很多嘗試：開展團隊建設活動；會議期間我一直待在房間前頭；會議中我一點都不參與；我傳授一些必要的會議技能，如溝通、團隊互動等；我讓CEO主持會議；完全不讓CEO參與會議；還有其他數十種方法。
漸漸地，我找到了影響會議成敗的最重要因素：PowerPoint幻燈片。最有成效的會議都不采用幻燈片。
幻燈片陳述不可避免地會淪為獨白。它關注的是答案，每個人都面對著屏幕。但是會議應該是有對話的。會議的重點是問題，而不是答案，與會者應該面對面。我知道這聽起來有點夸張，但我發現連投影儀的嗡嗡聲都會影響談話。
開會的成本是很高的，因為你把一些高薪者同時聚到了一個房間里。因此，會議應該用來深入討論問題，而不是相互通報進展。
試試這樣做：不要讓高管們去準備清晰的、深思熟慮的（通常也是乏味的）幻燈片來陳述各自的業務，而是讓他們去主持非正式會議，討論同事的業務，并使用活動掛圖來收集重要想法，得出結論，決定行動方案（包括執行人和時間安排）。
在會前，給每個高管分配一個其職責豎井之外的問題。生產方面的問題，可以分配給銷售主管；營銷方面的問題，可以分配給運營主管。高管的任務是調查這個問題，并準備一些想法和解決方案，以供討論。
這樣做，可以打破人們的職責豎井（我在“解決組織中的外餡三明治問題”一文中談到了這個挑戰），表明大家共同擁有這家公司，同時不會讓人們對自己的業務過于感到自豪或過于維護。換句話說，它會讓會議更加真實。
在會議結束前，留出至少一兩個小時，制定溝通計劃來傳達做出的決定。讓我感到有點驚訝的是，在決定該傳達哪些內容時，總會出現那么多的前后不一致和意見分歧。
當然，會議的成功還取決于其他很多因素。但是不使用幻燈片這條原則影響****，因為它能把與會者的精力都集中到解決問題上。
我在主持外出會議時，總會有點緊張，因為如果會議進展順利，它就無法預測。想法、見解和解決方案不斷涌現，但如果沒有現場與會者的參與，這些是不可能出現的。爭論隨時可能出現。不過，讓外出會議無法預測的因素也正是讓它激動人心和有價值的原因。
上周，我花了兩天時間，為一家大型科技公司的CEO和領導團隊主持了一次外出戰略會議。該公司增長快速，出現了一些良性的、但也很現實的問題。每個高管都就同事業務中的某個問題支持了一場對話。每場對話最后都形成了一個意見一致的行動方案（包括執行人和時間安排）。所有這些都是在沒有投影儀的嗡嗡聲中完成的。
會議最后兩小時討論了如何向公司其他人傳達我們的決定。會后，一向認為開會是浪費時間的首席財務官轉向我說：“這兩天的會還真有用。”
這話從他嘴里說出來，那真是太難得了。 |
