盛世德才高級獵頭顧問分享：
常小兵看上去春風得意，以至于坐在椅子上和我們交談時，他無意識地放松抖著腿。他還跟我們分享在“兩會”的現場，自己和參會的人討論用iPhone4上網玩游戲。
“去年開‘兩會’我也看到有人用iPhone，但今年更多了，更可喜的是他們都在玩應用了。”這意味著，原來屬于中國移動的高端用戶，相當一部分已被他收入囊中。
不久前，作為中國聯通的董事長，他剛剛獲得一項榮譽—“央視年度經濟人物”，作為深諳進退之道的國企領導者，他高調露面并接受這樣的榮譽，代表他對自己過去一年成績的認可。在中國發放3G牌照兩年之際，這家擁有WCDMA網絡—這是目前全球商用最成熟、最廣泛的網絡—的運營商，在2010年實現了超預期的增長，用戶達到1300萬，占比居三家運營商之首，并且大多是Arpu值（每用戶平均收入）超過100元的高端用戶。
在初期，中國聯通選擇了差異化的3G發展之路。面臨著外界的諸多質疑，常小兵壓力巨大。現在，他終于用事實作出回答了。在驗證了路線的正確性后，聯通今年要甩開步子。
對于現場有人和他討論2011年中國聯通是否能夠發展得更快，他還開著玩笑以貌似不滿的語氣說：“你們太多慮了，沒有任何理由懷疑。”今年，他給中國聯通定下5000萬用戶的發展目標。僅就數字相比，這是超常規發展。
常小兵從2004年由中國電信調任中國聯通以來，一直都以“積貧積弱”的形象被中國移動壓制，到了3G時代，他可以放開膽子說話了。他說，“3G時代的領導者”是媒體扣上的高帽子，但自己很樂意將錯就錯地戴上它。
這家“千年老二”的運營商在過去兩年中如何實現了目標，他真的有能力成為3G時代的領導者嗎？
在3G牌照發放后，常小兵也許是三大運營商領導者中壓力****的一個：“如果連這張最成熟的3G網絡都運營不好，找不到任何借口開脫。”
聯通一位內部人士回憶，“不僅領導層，包括50萬員工，甚至外界的看法，都將認為聯通一無是處。”他很清楚地記得，2008年12月31日下午1點半—當時剛剛經歷重組的運營商，還沒有確切的3G牌照發放時間表—在新聯通2009年工作會議中，常小兵最后說了句：放假好好休息，回來要努力干活了。2009年1月，牌照發放，三大運營商的3G戰役正式開打。
聯通在2G市場是“信號差、資費低”的形象，3G時代，是繼續低資費還是優先發展高端用戶成為中國聯通首要面對的問題，聯通選擇了后者。所以在初期，有大量的會議內容是分析高端用戶的行為習慣，并據此決定市場策略。隨著正式商用，聯通推出“統一品牌、統一業務、統一包裝、統一資費、統一終端政策、統一服務標準”等六個統一的市場策略。這六個統一在聯通內部掀起軒然大波。剛剛合并網通之后的新管理團隊受到普遍質疑，基層員工認為六統一完全脫離市場現實，屬于“拍腦袋”決策。那段時間，網絡上充斥了聯通基層員工的抱怨。
但六統一顯然是高層精心推演后制定的結果。“如果你的目標人群是差旅頻繁的商務人士等具有消費能力的中高端用戶，顯然全國統一價格以及全國接聽免費這樣的統一計費方式更容易吸引這部分人群。”聯通副總裁李剛在后來的一次談話中表示。而且統一品牌和包裝，為推廣節省大量費用。“一個運營商要有30%-50%的高端用戶，用戶結構才趨于合理。”
從一開始，中國聯通的路線就非常清晰，但現實的發展似乎并不盡如人意，這才有了后來的“香山會議”。現在，常小兵還能經常回憶起香山會議的場景。他對香山有著特殊的感情，這不僅是他經常去鍛煉的場所，還因為正是香山會議決定了今天聯通3G發展的成功。
聯通選擇走高端用戶路線，是相當大膽的策略。在業界，規模效益是被公認的理論。外界的大量質疑，甚至內部對這些問題的爭論，一直都不曾消失，“一直到2009年第四季度，3G的發展狀況還沒有給大家足夠自信。很多人都在想我們是不是就這樣錯過歷史機會了？”就是這種悲觀的氛圍中，聯通組織了中高層領導參加的香山會議。會議討論很充分，所有利弊重新被拿出來一一分析。“我只負責從中勾兌，我不崇尚個人英雄主義，最后是大多數人形成統一的思路，堅定信心。所有的措施才又重新被繼續貫徹執行下去。”常小兵對《中國企業家》回憶。
通過全國統一的推廣方式，中國聯通3G整體形象在這兩年已經奠定了扎實的基礎。隨著業務發展，聯通開始改變節奏。如今推出富有地方特色的業務、產品將成為一種趨勢。
對于中國聯通來說，****的問題，是兩家超大型國企合并之后如何進行人員安置和調配的問題。新聯通成立之初，中國聯通副董事長左迅生就坦言，對于聯通而言，最困難的事情是組織結構的調整和人員安排。 
外界普遍認為，這場合并將至少耗時兩年，并因此拖累聯通發展。但出乎眾人意料，新聯通正式成立兩周時間，就公布了28+1的組織架構圖以及所有的高管、省分公司“一把手”名單。常小兵很清楚，人事安排永遠都是問題，越拖越有問題。在這個問題處理上，顯然他沒有辦法依靠團隊智慧，他也反感有人提出的“北方安排原網通領導，南方安排原聯通領導”的實質是劃江而治的分裂做法。“我的想法很簡單，首先讓大家坐下來，接下來我就看業績說話，不管你出身。”
既然任何解決方法都要面對壓力，這顯然是最簡單和現實的解決辦法，客觀上形成了聯通3G發展初期所需要的爆發力，各省分公司為了實現總部的目標都付出了****努力。到2010年，聯通進行了一次涉及大約17人的大規模人事調整，包括總部二級部門和省分公司負責人。據聯通內部人士透露，日前在內部又在醞釀一場大的人事調整，依然涉及到省分公司層面，而升遷或者貶謫都是根據業績說話。
作為一個領軍者，常小兵很清楚集權和民主的恰當運用。較平和的組織和人事調整，顯然是聯通這兩年業務順利發展的重要基礎。
把功勞全部歸于常小兵的團隊顯然過譽，如果沒有“蘋果”的燦爛光輝籠罩中國聯通，也許中國的3G市場將是另外的局面。2009年3月起，常小兵和副總李剛帶隊赴美國和蘋果公司展開談判。這是一場艱苦的談判，大多數時間雙方都處于不平等的位置。而且競爭對手中國移動并沒有放棄和蘋果的接觸，這無疑也加大了蘋果的籌碼。對于蘋果，常小兵抱著必得的信念。他預計iPhone將是中國最暢銷的智能手機，重要的是作為高端智能手機將帶動聯通3G業務品牌“沃”的影響力，改變聯通一直以來在用戶心目中的低端形象。最終，在9月聯通順利和蘋果聯姻，達成為期三年的合約。
2010年iPhone4的引入，成為這場合作的最高點。iPhone4以難以想象的速度橫掃中國最高端、最時尚的消費人群，為了能夠得到一部緊俏的iPhone4，為了能夠使用流暢的網絡，他們紛紛叛逃了中國移動轉向中國聯通。這正是常小兵得意的地方：“我們可以選擇其它方式，用戶數量會比今天多很多，但是今天的用戶質量，無疑是最好的。這正是聯通要追求的。”現在的常小兵有了新樂趣，他經常會在外出應酬時，和對方討論iPhone上的應用。
盛世德才高級獵頭顧問總結：
這些都是關于成功的美好版本，自然也有“黑暗”版。“央視的年度人物不像是頒給常小兵，倒像是給喬布斯的。”一位評論人士言語尖刻，“聯通的成績只不過網絡優勢和蘋果的熱銷，他所要面臨的問題因為初期的快速發展被掩蓋，在今后兩年聯通才會真正遇到挑戰。” |
