管理轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是人的轉(zhuǎn)型；而人的轉(zhuǎn)變，需要依次解決三個(gè)問題：知不知、能不能、愿不愿。發(fā)火和罵人只能解決其中的一小部分問題。
我初次見到陳董事長的時(shí)候，他剛剛對(duì)屬下發(fā)完火，臉上還帶著怒氣就進(jìn)了會(huì)議室。董事長是山東人，為人耿直熱情，說話和做事總是急沖沖的。打過招呼，落座之后，他先是表示歉意，“現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，我壓力大脾氣也就大；不過這幾年已經(jīng)好多了，如果不是迫不得已盡量不發(fā)火，那個(gè)“忍”可以作證。”說話的時(shí)候，他把頭轉(zhuǎn)向墻上的“忍”字。
忍字頭上一把刀，我就接著他的話茬繼續(xù)聊，如果強(qiáng)忍，可能導(dǎo)致怨氣淤積，于身體不利；可是如果不忍，又很容易傷害下屬和同事。他說：“真是沒有辦法。為了對(duì)下屬的16家公司實(shí)行一盤棋的管理，我已經(jīng)花了三年的時(shí)間探索靈活高效的管理模式，甚至是逢會(huì)必講集團(tuán)化規(guī)范化管理，可是下屬的生產(chǎn)企業(yè)和銷售公司甚至是集團(tuán)職能部門的人，就是不愿意協(xié)作，都想占山為王。這不，剛才就是為擔(dān)保的事情，我把財(cái)務(wù)部門的人訓(xùn)斥了一通，因?yàn)楝F(xiàn)在現(xiàn)金流緊張，我們必須有原則且靈活地與銀行合作，不能整天抱著書本瞻前顧后貽誤良機(jī)。”
的確，如果沒有問題，那就不算企業(yè)而是天堂了，做企業(yè)永遠(yuǎn)都少不了這些磕磕碰碰的瑣事。最近大家經(jīng)常討論企業(yè)在危機(jī)之中借勢(shì)轉(zhuǎn)型，可是無論管理還是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，其本質(zhì)都是人的轉(zhuǎn)型；而人的觀念和行為的轉(zhuǎn)變，需要克服人性的諸多缺陷。
這是上帝造人的疏忽，他在工序還沒結(jié)束的時(shí)候，就倉促地把我們這些半成品下放到了人間，結(jié)果是懶惰、貪婪、狹隘終身相伴在我們的左右。
當(dāng)然，我們心中也有而且可能更多的是人性的光輝，就像在四川地震中我們看到的那樣，許多人無私地奉獻(xiàn)自己的財(cái)富和力量，幫助別人，也快樂自己。所以，人之初，可能既不善，也不惡，完全視后天環(huán)境的造化。
讓我這么一說，陳董事長的氣還真的消了一些。于是我就請(qǐng)他給我20分鐘的時(shí)間，我有9個(gè)字想送給他。他欣然點(diǎn)頭同意，我就開始在身邊的白板上比比劃劃。
知不知：
1. 麥肯錫說，一件事情要講七遍人們才能記住；另外，一條信息每經(jīng)過口頭傳達(dá)一次，就會(huì)衰減差不多一半，所以如果缺乏直達(dá)全體員工的溝通渠道，遠(yuǎn)離集團(tuán)總部的人可能根本不了解你的想法和意圖；
2. 為了讓員工參與到變革中來，他不僅希望了解公司和董事長的想法，他更想了解這一變革對(duì)他意味著什么(What’s in it for me)，工作難度會(huì)增加嗎，待遇會(huì)提高嗎，需要學(xué)習(xí)新的方法嗎，將來我會(huì)被淘汰嗎？
3. 如果100個(gè)人不愿意積極參與你的變革，其中60人是由于沒人幫他回答上面的這個(gè)問題。
能不能：
1. 能力不僅僅針對(duì)個(gè)人，更主要的是看你的企業(yè)是否具備新條件下所需要的組織能力。你不能指望庫存主管像雷鋒一樣，每天主動(dòng)打電話了解銷售、市場、采購的計(jì)劃和狀況，以便不斷優(yōu)化庫存；其實(shí)，你應(yīng)該建立產(chǎn)銷銜接的信息系統(tǒng)，確保庫存主管隨時(shí)隨地了解產(chǎn)銷信息，這樣他作為一個(gè)普通人，也能按照管理的程序把庫存管好；
2. 能力還包括各種資源比如資金、團(tuán)隊(duì)、時(shí)間、工具和方法等，當(dāng)這些條件不具備的時(shí)候，多數(shù)人會(huì)選擇等待和回避，這是現(xiàn)實(shí)。
3. 在那100個(gè)不愿意參與變革的人中，30個(gè)是個(gè)人和組織能力的問題，限制了他們的參與。
愿不愿：
1. 除了才華橫溢者以及懷才不遇者之外，多數(shù)人不喜歡變革，這是人性的一部分，所以對(duì)于各種激勵(lì)措施，千萬不可吝嗇，一旦下屬在推進(jìn)集團(tuán)化和規(guī)范化管理方面取得了進(jìn)展，都應(yīng)該及時(shí)予以鼓勵(lì)；而對(duì)于有意阻礙變革的人，需要通過必要的人事安排予以解決。
2. 問題出在前三排，根源就在主席臺(tái)。領(lǐng)導(dǎo)垂范永遠(yuǎn)是塑造企業(yè)文化的根據(jù)，對(duì)于一場變革也是如此，如果員工看到管理團(tuán)隊(duì)的人意見不合言行不一，大家就不會(huì)將你的變革當(dāng)真；
3. 上面那些不愿意參與變革的人中，完全發(fā)自內(nèi)心不愿意的，其實(shí)只有10個(gè)人。
講完這段話，我請(qǐng)陳董事長說說他對(duì)這三方面問題的看法。陳董事長放下他的筆，站起身來，就在我剛才畫的三角形旁邊，畫了一個(gè)倒三角形。他說：“我的時(shí)間分配與你說的剛好反過來。在你舉的100人不參加變革的例子中，我一直認(rèn)為60人是不愿意，所以就得批評(píng)甚至是罵人，30人是個(gè)人能力不足，需要學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，只有10個(gè)人是不了解我的想法，畢竟這幾年我反復(fù)地講集團(tuán)化和規(guī)范化管理。”
你現(xiàn)在的想法有些不同嗎，我問他。他以一向的直率回答我：我還不敢肯定你的三角形就一定對(duì)，但我現(xiàn)在意識(shí)到這么幾點(diǎn)。
第一，罵人只能解決愿不愿的問題，而且最多也只是解決一部分的問題；（愿不愿）
第二，原來我認(rèn)為干部和員工的個(gè)人能力是主要問題，現(xiàn)在看來，組織能力可能同樣缺失；而如果是能力缺失，靠罵人是解決不了的；（能不能）
第三，這是我突然意識(shí)到的，就像青春期孩子的逆反心理一樣，有時(shí)講的越多，大家越聽不進(jìn)去，所以我可能需要改變溝通的方法。如果不能講明白這樣的轉(zhuǎn)型對(duì)他們個(gè)人有什么影響，指望著大家熱情參與看來是不現(xiàn)實(shí)的。（知不知）
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