做管理者是一項重大的工作，需要更廣闊的關(guān)注面-超越自身的利益范圍。對新上任的經(jīng)理人而言，****的挑戰(zhàn)在于怎樣將自我導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐运藶橹行摹?***的挑戰(zhàn)來自一種自我為中心的工作方式，在這種狀態(tài)下，經(jīng)理人只思考自己和自己的日常任務(wù)，現(xiàn)在要把這一狹小的自我導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼘掗煹恼w視角。
當好經(jīng)理人不容易，也確實讓人很興奮。突然間就有機會在組織階梯上更上一層，并且可以實施長久以來一直想做的事。經(jīng)理人有充足的資源來實現(xiàn)自己的好想法。然而，成為一名經(jīng)理人也同時帶來一整套新職責。經(jīng)理人不再只關(guān)注自己的任務(wù)，而要把關(guān)注力集中到幫助員工完成他們的工作。
經(jīng)理人關(guān)注的不僅包括團隊中的每一個成員，而且涵蓋其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。不僅關(guān)注自己的老板，同時也包括別人的上司。這包括你的團隊或管轄范圍或業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)⒃鯓佑绊懫渌臉I(yè)務(wù)單元。因此，這不是往前走一小步的問題，而是一次巨大的行星間的跳躍。
因此，經(jīng)理人需要在通常都非常艱難的第一年內(nèi)明確所面對的挑戰(zhàn)。以不三招能幫新經(jīng)理人更順暢地完成這一轉(zhuǎn)變：適應(yīng)重回初學者的感受，評估初期所取得的成績，以及學習怎樣索取幫助。
重回初學者
新上任的經(jīng)理人，假如感覺到憧憬幻滅，這是很正常的。畢竟，你現(xiàn)在面對如此重大且從未涉足過的任務(wù)，有這種感覺是完全正常的。重要的是，新經(jīng)理人怎樣應(yīng)對這種感受。一般情況下，新經(jīng)理人有完全不同的應(yīng)對方式。有些經(jīng)理人克服這一新職位所帶來的痛苦和不適，抓緊時間學習新技能，他們不怕犯錯，繼續(xù)增強自己的知識。另一些經(jīng)理人則躲進自己感到舒適的區(qū)域，沉溺于過去所培養(yǎng)起的技能，不真正踏入作為管理者的新角色。
往往人們被提升并非因為他們所展示出的任何一項作為管理者的技能，而是因為他們在作為個體貢獻者時所表現(xiàn)出的異常優(yōu)異的能力。因此，很多新上任的管理者依舊在持續(xù)他們曾經(jīng)做得很好的工作-而這些在他們的新崗位上卻毫無幫助。對有些人來說，這確實是巨大的挑戰(zhàn)，因為曾經(jīng)造就他們成功的東西現(xiàn)在都必須放下。現(xiàn)在他們作為一名管理者所需要做的完全嶄新的，而他們也必須重新回到起點成為一名初學者。”
取得初期成績
重回初學者對經(jīng)理人而言一定感到不適，因此，建議新經(jīng)理人和過去說再見，放下良好的自我感覺。這可能特別難以做到，尤其當新經(jīng)理人正在努力在曾經(jīng)的同事中間建立起威信。這樣肯定有一種不適的感受，他們很清楚自己不知道該怎么做，而且他們知道現(xiàn)在向自己匯報的那些下屬也清楚了解其實自己不知道該怎么做。為幫助新經(jīng)理們提高能力，經(jīng)理人要先確認一項起初的成功。這項成功不是他們依靠過往作為個體貢獻者所具有的能力，而是作為目前他們的管理新角色所需要具備的技能。在最初的六至八周內(nèi)找出一項這樣的成功，將幫助新經(jīng)理人樹立自信，并贏得員工一定的信任和尊重。
學習索取幫助
新經(jīng)理人還要尋找一位導(dǎo)師。導(dǎo)師并非你的老板，而是你的同事，他在管理崗位上有相當?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗，或者可以找跟你老板同等級的人，你認識的或與他有些共有的東西。新上任管理者的目標是找到能幫助自己理解組織內(nèi)情況的人。任何經(jīng)理人的工作都是為組織、股東及員工創(chuàng)造****的貢獻。找到一些能幫到你的人。和他們一起午餐，跟他們一起喝咖啡，問他們一些問題，聽他們怎么解答。畢竟，這工作已經(jīng)不再是你一個人的事了。
通過上述三招，相信能幫經(jīng)理人更順暢地履行好職責，更有成效地集中幫助員工完成企業(yè)的工作，達至任期目標。 |
