| 企業在戰略方面要有創新往往是要借鑒行業之外一些游戲規則。我們經常犯的錯誤是在一個行業里面待的時間太長，會對行業有一個非常固定的認識。實際上很多非常創新的商業模型都是在行業之外，而不是在行業之內產生的。如果我們盯著房地產看房地產，就很難實現一些模式的創新，我們要從行業之外借鑒到一些思考的啟示，再回過頭來思考房地產本身的問題。
很多成長是機會導向，具有一定的偶然性。 “持續成長”則需要組織和系統的支持。企業要考慮5年以后實現一個持續的成長，真正思考的問題是在組織和戰略層面怎么樣打造一個系統結構。這個系統結構使成長具有可預見性和可持續性，而不是一次偶然性的成長。 大家目前比較關注當前地產行業的政策性變化。 實際上地產行業自2003年以后每年都有很多新的政策出臺，這種宏觀調控已經不是第一次了。 實際上很多其他行業也經歷過種種的行業變革。 我們除了考慮當前的應對措施的同時，更重要的是要思考的是對行業的終極判斷——未來5年行業的走向怎樣。 這樣才能站在未來的視野看當前的問題。
獵頭公司康總認為企業持續發展有8個原則，第一個是平衡原則。
成長的平臺首先要有一個非常強的組織和戰略基礎。在企業的內部有不同的業務板塊，我們中國人經常講“吃著碗里的，看著鍋里的，想著地里的。”企業的持續成長要有三個板塊的平衡，三塊業務稱之為核心業務、成長業務，萌芽業務。這三個板塊的平衡才能實現企業的持續成長。如果說只有核心現金流業務，沒有成長業務，企業不可能達到一個可持續的成長；如果沒有現金流業務，這個企業會失去成長的基礎。所以，歸根到底三個板塊的平衡才能實現可持續的成長。每一個板塊的戰略目標不一樣，現金流業務講究精耕細作， 成長性業務關注攻城略地， 萌芽業務注重創意培育。這意味著和戰略(strategy)對應的流程，評價體系（system）、人員(staff)、價值觀（shared value）等板塊的管理模式應該也不一樣。 所以管理的統一劃齊恰恰成為可持續成長的障礙。
第二個是核心原則，所謂的核心原則，就是企業的擴張首先是圍繞核心本身的成長，然后是要圍繞核心的相關多元化。最有效的多元化不是非相關多元化，而是相關多元化： 各個相關業務在資源、能力、渠道各方面的共享，實現協同效益。真正實現可持續成長的企業是圍繞一個核心的，核心太多也就沒有核心了。 我們經常說不要把所有的雞蛋放在一個籃子里。但是實際上把雞蛋放在不同的籃子而同時要把每個籃子都看好而不把雞蛋打碎，這樣更難。
第三個是重復原則，企業的成長都在尋求一個可優化的公式。大家都比較熟悉的萬科有非常清晰的成長路徑，從城鄉結合部做起，到哪個城市都做城鄉結合部。耐克的擴張也非常清楚，在進入籃球行業的時候首先找到喬丹，做鞋，再做衣服, 然后再做器械。同樣在進入高爾夫行業的時候也是這樣，先找伍茲，做鞋，然后再由“軟”到“硬”。 我們應該思考的問題是在過去的三年企業成長是從哪來的，未來的三年企業成長會往哪里去，這兩方面在路徑上有沒有可重復性。如果能找到一個可重復的公式，就意味著企業的發展路徑非常清晰，可以憑路徑來統一企業上下的發展規劃和資源分配；如果說每一次成長的方向不太一樣，這意味著企業成長有一個很強的偶然性。這種偶然性非常不利于提高企業的學習能力。
以上三個原則是一個企業持續成長的戰略基礎，在這個基礎之上我們要考慮戰略本身能不能創新。成長不應該為成長而成長，而應該建立在一個價值基礎上，也就是說成長的方向是有利可圖的，成長應該是向著價值鏈最有價值的方向。
這里康總想談的第四個原則，價值原則。大家都知道在手機行業里面，蘋果在賣什么、摩托羅拉在賣什么。手機的成長性好，普及率高，市場占有率越來越高，為什么手機的利潤越來越少，手機的利潤都跑哪去了？在很多行業價值鏈的價值會發生轉移。 計算機行業經歷了一個從硬件到軟件的轉移，IBM做計算機硬件，但是最終賺到錢的是做操作系統的微軟和做芯片的英特爾，因為他們瞄準了價值鏈很特別的一個環節。 對于行業內價值鏈價值的轉移，以地產行業為例，我們應該思考的是地產行業價值會跑哪去，真正好的冰球手不僅僅是以最快的速度追上冰球，而是要預測著冰球下一個位置并且等在那兒。房地產“冰球”的下一個位置在什么地方？我們真正成長的方向是瞄準價值鏈最有價值的成長方向。 |
