權威機構的研究表明,員工滿意度每提高3個百分點,企業的顧客滿意度將提高5個百分點;員工滿意度達到80%的公司,平均利潤率增長要高出同行業其他公司20%左右。南方李錦記公司總經理鐘維康有理由為親身驗證了這個結果而自豪——從2001年到2005年,南方李錦記員工滿意度從62分攀升到82分,并直接帶來了顧客滿意度的大幅上升。連續三年,南方李錦記實現了業績每年翻一番的增長。
南方李錦記由已有118年歷史的香港李錦記集團投資,于1992年成立,生產銷售中草藥健康產品。現已形成了無限極保健食品、維雅護膚品、植雅個人護理品和幫得佳家居清潔用品等四大產品系列。
去年,南方李錦記多次獲得****雇主、卓越雇主等榮譽,得益于其思利及人的文化和獨到的管理舉措。南方李錦記實施“爽指數”和“自動波的領導模式”,前者旨在讓員工更開心,后者可讓員工工作時更自發和用心。此外,公司還確立了以發展為導向的績效考核模式,幫助員工“像管理者一樣思考”。
爽指數,提升員工滿意度
“爽指數”具體含義是什么?
我們通過“爽指數”最直觀地感受員工是否滿意。爽指數包含的范圍很廣,有工作上的壓力指數,有生活上的開心指數,影響他心情、激發他熱情和潛力的各種因素都包括。比如一個銷售人員,辛苦奔波了一個星期,周一來到公司,主管拍拍他的肩膀,對他說“你辛苦了”,這簡單的一句話就可以激發他的干勁。
爽指數雖是一種感覺,但采取的是量化的指標,有1-10分之間的程度區隔。1分代表非常不爽,8分則是比較爽。我們會隨時抽查公司各部門的爽指數,如果在一個平均指數為7的團隊里,某位員工的指數為5,主管就要去看看造成這位員工不爽的原因是什么。看看如何幫助這位員工進行調整,提高他的爽指數,也就是他的滿意度。
同時,公司還設立半年一次的績效考核,用系統的方法考察員工的業績,這個考核和爽指數結合,構成了對員工系統的、動態的,以未來發展為導向的考核模式。
“爽指數”怎樣和績效考核相結合?
這兩者之間有間接的關系。爽指數是動態的指數,設立的主要目的是發現員工現在遇到的困難,主管幫助他進行改進;但爽指數不會作為員工績效考核評估的一個指標,因為每個人每天的爽指數是不同的,它的前提是和自己比較的,而不是和他人比較。南方李錦記現在實行KRA (Key Result Area)的績效考核方式,在每年年初,各部門主管就會和員工定下考核的具體項目;而對中層管理人員的評估中,20%的比重是要看企業的文化的落實,其中一個重要的指標就是員工滿意度。
另外,對員工考評中,公司增加了一項要求,員工需要提交年度的工作總結。這樣做的優點是,主管可能忘記的一些事情,員工表達出來,就會受到重視,形成了一個良性的雙向溝通氛圍。
公司考核員工,出發點不是去批評員工,而是將它看作一個溝通、激勵的過程。年終總結,再加上爽指數的動態反饋,在整個考評和溝通的過程中,我們感覺不是一年做一兩次,而是整年一直都在做。因為持續地關注和改善爽指數,到年底,員工滿意度也就會取得滿意的結果。
員工如果感覺不爽,可以通過哪些渠道表達自己的想法?
可以通過正式的平臺,比如通過爽指數反映,所在部門的主管會第一個發現,會主動和他溝通、了解。有時候,這條渠道走不通,他也可以和公司的人力資源部溝通,和任何一個高層主管溝通,公司內部還設有一些電子平臺,發email也是溝通的方式,但前提條件是電子郵件要署名,任何匿名的郵件不會被處理,我們希望創造一種真誠溝通的氛圍。此外,還有一些非正式的平臺,比如我就會和部門經理、主任聊天,可以談出很多的內容。
自動波,給予員工空間多
公司對管理人員如何考核?
對管理人員的考核,除了硬性的業務指標外,還有“自動波領導模式”的考核,它占了整個考核權重的20%。“自動波”的寓意是自動、自覺、自發,每個員工都發自內心地去工作,組織的工作效率和工作氛圍才會達到****狀態。對管理人員來說,它包含六類含義:第一是教練的心態和技巧,第二是高信的氛圍,第三是選對人才,第四是充分授權,第五則是高效益團隊,第六是共同目標。
管理者和教練的工作理念相同,都要為團隊制定長期發展戰略,對每場比賽制定****的戰術指揮;過程也一樣,選對人、進行合理的分工,并且激發他們的熱情和潛力;目標也是一致,帶領這個團隊打出漂亮的成績。而實現這個目標,前提只有一個,將每個隊員的能力培養起來,將來不僅帶領團隊的人可以成為總教練,員工也可以成長為一個帶領其他人的教練。
“選對人才”不僅要求管理者善于選拔人才,而且要知人善用。南方李錦記實施的體系中設置了"點將分",就是董事長在考核總經理時也會用這個分數,考核下屬的下屬的表現及能力。因為,沒有好的下屬的領導是不會有好的表現的。
對下屬的充分授權,“高信、高效益”,也是 “自動波領導模式” 的特點之一。例如,管理人員將某項任務派給下屬,如果他經常去過問進度,下屬就會覺得沒有受到信任,會對他是否執行高信提出反饋意見。當然每周召集相關同事、上司去匯報工作的進度同樣是大家形成的默契。許多公司提倡“高效率的團隊”,而我們講“高效益的團隊”,高效率強調的是產出,而高效益則是增加了財務上的指標,花合理的預算,可以達到產出效益最優的比例,我們追求的目標是高效益和高效率同樣兼顧的團隊,但當兩者不能兼顧時,我們將高效益放在首位。
實行自動波的領導模式,你們遇到過哪些主要的問題?又是如何成功解決的?
南方李錦記企業文化的核心是“思利及人”,要求員工凡事要先站在對方的角度考慮問題,要考慮對方的感受。這是價值判斷的核心,也是決策的前提。
實行自動波領導模式以來,遇到的****問題就是“從哪些角度去把握思利及人?”做一件事情的時候,肯定有些人滿意,有些人有意見。滿意的人認為這樣做是思利及人,應該去做,不滿意的人就不愿意去做,難點是應該怎樣把握合適的度。比如說,有個同事,他的工作能力有問題,公司要不要開除他,在自動波的領導模式中,有一條心法叫忍,有一條心法叫狠,實行前者,主管就應該多給他一些機會,如果實行后者,我們就要勸退他,否則就會拖慢整個團隊前進的速度。如何把握這個度?
又比如,充分授權是否就意味著領導不能過問下屬?我們在創建自動波領導模式的時候就明確,領導對項目的進度是一定可以過問的,主要看放權的事情程度是大是小,同時要看授權對象的能力,如果被授權的員工能力很棒,過問就會少一點,但如果員工能力一般,主管就要過問,督促他按照預定計劃完成工作。
這些問題怎么解決?通過各種溝通會破解大家的疑惑。比如上周,董事長、總經理和各部門經理開研討會,探討在“自動波領導模式”推行過程中,大家遇到什么新的問題,各部門又有什么成功經驗可以分享。高級管理者在會上也會主動解惑,對于遇到的新情況,也會格外重視,群策群力去解決。總的指導思想是:公司高層定原則和適用的范圍,給中層的主管更大的空間去處理各種不同的情況。
共計議,培養員工領導力
南方李錦記如何選拔人才?
公司選拔人才,首先,要求應聘者具備相應職位的能力,更重要的是,認同南方李錦記公司“思利及人”的文化。“思利及人”,就是站在對方的角度上去看問題,更深入的理解就是站在顧客的角度、站在經銷商的角度、站在社會大眾的角度去看我們的產品、服務和追求的事業。
對優秀員工的提拔,員工滿意度是一個重要的參考。如果一個團隊的平均員工滿意度是90分,而其中一位得到96分,我們就會請他分享自己的經驗,將好的方法和知識帶給整個團隊,使整個團隊的滿意度都持續上升。
將員工參與決策作為一種有效培養方式,南方李錦記是如何做的?
員工參與決策,是公司發展理念的一種體現,現在公司管理結構不是傳統的股東處于金字塔的頂端,管理層、員工、顧客依次往下,而是將顧客放在第一位,員工的滿意度放在第二位,而管理層是為了顧客和員工滿意而制定戰略,領導執行,進行各種配套支持。
比如做一項重大決策前,我們會做各種情況匯總的工作,包括員工的觀點和見解。可能80%員工同意的觀點與管理層的共識出現很大分歧,這是因為前后兩者站的角度不同,掌握的信息不同,這時候就需要管理層做出正確的判斷,建立共同的目標,統一認識。通常這個時候,也是我們“思利及人”,文化不斷深化的過程。“思利及人”要求員工要把自己當成公司的管理者,站在公司的角度看未來的發展,學會自己領導自己,不被眼前利益蒙蔽,而要著眼于未來的機遇和挑戰。
同時,員工參與決策,也有利于決策的執行和反饋。制定決策只是第一步,決策是否有效,還要看決策的具體執行情況。公司通過開宣講會,令從高層管理者到基層店面的銷售人員對新決策形成統一的認識。而執行當中,一線的員工又不斷將顧客、經銷商和其他各方的反饋匯總到管理層,繼而使管理層能對決策進行一些適度的調整,以適應變化的環境。
什么樣的員工可以參與決策呢?
當然不是所有員工都參與決策,具有一定的專長、勤于思考,對問題能提供獨特見解的優秀員工可以參與決策。比如,去年公司舉辦旅游活動,某員工就提出了兩套活動方案給我參考,一套方案預算是10萬元,一套方案預算是3萬元,我提示她“為什么不能用3萬元的經費達到10萬元起到的效果呢?”她又提交了一套新方案,達到了我的要求。
對員工的培養,我們不是局限于讓他適應公司的發展,而是要擴大范圍,讓他像管理者一樣思考,看到存在的問題,找出問題的解決方案,從而突破自身職位的限制,站在更高的層面思考。這樣,他的能力才能提升,看問題才更全面,才能為自己將來的職業發展和公司的發展找到最好的結合點。 |