S&OP（銷售與運營規劃流程）已經引起企業高層的重視，原因顯而易見。這是一套企業級的規劃與決策系統流程，旨在平衡產品（或服務）的供求關系，并將日常運營活動與業務目標、運營規劃、財務規劃整合起來。S&OP的目的就是幫助企業高層就某個重要資源優化配置的運營計劃達成共識，從而確保公司實現其績效目標。
S&OP的重要性不言而喻，可讓人難以理解的是,一些使用復雜財務規劃技術的企業居然依舊使用電子表格進行銷售與運營規劃。即便是樂于使用S&OP技術的企業，也有許多未曾考慮過如何將S&OP系統與財務規劃和預算流程整合起來。這種急于求成的心態往往會將整體的運營規劃割裂開來，達成錯誤的目標，甚至造成整體業務績效管理的失敗。
要實現有效的公司規劃，企業必須運用有效的綜合流程與技術實施傳統的BPM（業務績效管理），并對財務規劃所依據的運營活動和資源分配進行合理安排。
推動S&OP軟件發展的現實需求
S&OP的概念始現于制造與供應鏈流程，作用也僅僅是平衡供求關系。在此之后，由于企業意識到S&OP可以解決全球化所導致的復雜問題，并有效應對多變的客戶訂單、供應中斷、產品調整、新的銷售機遇所帶來的不確定性，S&OP得到了快速發展。市場上的產品種類不斷翻新，客戶希望企業反應迅速，能夠快速交付市場上的熱門產品，這一切都增強了銷售與運營規劃流程改進的動力。
如今，外部環境不斷變換，能夠擁有一個資源分配的靈活方法對企業來說如獲至寶。然而，許多管理者發現他們所在企業的BPM流程與系統并不能完全支撐起整體的運營規劃。解決該問題的一個折中辦法就是運用電子表格擴展BPM系統。但是，電子表格因問題太多而被詬病：它們并不能系統地顯示重要數據，用戶有可能會使用電子表格提供的過時數據來進行決策。
此外，電子表格無法全面反映企業在采購、制造、銷售與營銷以及財務職能等方面的供應
決策對業務的影響。如果使用電子表格進行銷售與運營規劃，公司的個體部門將會基于其自身對業務和市場的預測進行相關的規劃。例如，銷售部門根據當前渠道情況編制銷售收入預測，財務部門根據當年預算情況編制運營規劃，市場部門根據需求調節活動編制產品預測，而制造部門根據原料供應的預測編制生產計劃。不僅如此，每個部門制定的預測也將千差萬別。因此，企業高管很難將這些不同的規劃、假設和預測整合在一起，生成一個單一的公司級規劃。
編制可靠的財務規劃
在這種情況下，個體部門的規劃流程、指標和報告與公司整體的戰略、目標之間的關系并不明確，也不一致。事實上，不同職能部門的目標可能會水火不容，從而引發沖突，造成部門間關系緊張，并且影響了公司滿足客戶預期的能力。結果就是公司運營的低效，并極有可能造成對其他部門所編制規劃的不信任、無序的規劃變更（如在何人何時做了何種修訂方面缺乏透明度）、溝通缺陷，以及在如何應對某個問題時職能部門間缺少共識。
這種情況在那些推崇使用電子表格進行規劃的企業中司空見慣。相反，Ventana Research公司做的一項基準研究表明，高績效公司都在重新審視綜合業務規劃在實現更佳績效方面的重要作用。為了確保其財務規劃建立在可靠的基礎上，這些公司尤其重視銷售與運營規劃方面的問題。
S&OP從核心來講是一個總體規劃流程，如果做得好，就可以帶來豐厚的回報。我們的基準研究項目名稱為“銷售與運營規劃”，有470名專業人員參與了該研究。
根據廈門盛世德才獵頭顧問的研究，那些績效最優的公司―每年在銷售收入、利潤率、庫存周轉、客戶滿意度方面都有最高增長率的公司―都在戰略層級上運用銷售與運營規劃。
換言之，在這些公司，S&OP是一項由公司高層直接領導的綜合規劃活動，覆蓋了公司所有業務線、品牌、所有工廠、地區運營機構及產品線。在績效最優的企業中，每月的銷售與運營規劃至少包括六個步驟：新產品推出規劃，共識需求規劃，供應與資源能力規劃，正式的需求、供應和能力評估，財務規劃調整，以及正式的管理層S&OP會議。
在五個方面運用****實踐
廈門盛世德才的基準研究發現了如何將S&OP與財務績效管理有效整合在一起的五個重要方面。
必須度量收益。我們試圖找出用戶從銷售和運營規劃中能夠獲得的收益，并確定企業是否會對這些收益進行度量。
廈門盛世德才獵頭顧問發現，改進S&OP流程后可能取得的四項****收益是：更優的客戶服務、更優的庫存使用率、更優的資產使用率，以及更優的預算計劃。然而，只有18%的企業會對客戶服務進行評估，并將此作為 S&OP中的一項措施。更糟的是，只有11%的企業會度量庫存周轉率，8%的企業會度量資產使用率，并將此度量活動作為S&OP流程的一部分。雖然多數企業可能會在其他場合度量這些因素，但在其S&OP活動中通常都未能獲取這些數據。因此多數企業的S&OP流程缺少績效管理的重心。
IT資源的可獲取性并非企業S&OP流程改進的主要障礙，而是各自為政的績效規劃方法。在這種規劃中，多個業務職能規劃都是孤立進行的。Ventana Research最后得出結論：企業要想有效實現財務績效目標，財務部門需要與運營部門精誠合作，制定業務預測，否則財務部門設定的目標將會與運營部門設定的目標成南轅北轍之勢。
部門間的規劃取得一致的時刻，即是績效獲得改進的時刻。根據我們的研究，只有大約半數企業可以將各部門的規劃與公司整體的目標協調一致。我們還發現，當企業使用S&OP調整其財務、銷售、營銷，及高層管理規劃時，換言之，當企業將S&OP規劃方法作為“記錄計劃”來使用，并據此編制其他規劃和預算時，相較于未能以S&OP為核心組織其規劃活動的公司，這些企業具有非常明顯的績效收益。
同理，在協調財務規劃與銷售和運營規劃方面做得好的企業，通常都會實現其目標。
Ventana的結論是，將銷售與運營規劃和財務規劃協調一致對于S&OP取得成功及整體績效目標的實現至關重要。如果財務與運營職能部門的規劃各自為政―并因此無法將收入、成本、庫存與資本規劃協調一致，企業將很難取得財務或公司績效管理目標。同時，企業實現收入、增長、利潤目標的能力也將飽受公司內部、投資者，以及外部股東的質疑。
管理層的支持和財務部門的參與都必不可少。我們的研究發現，財務部門和公司管理層的參與是決定企業能否提高其收入、利潤、客戶滿意度和預測準確性的第二個重要因素。有五分之二的企業其財務部門參與到S&OP的規劃中。而90%報告說銷售收入有明顯增長的企業，70%報告說總利潤有所增長的企業，56%報告說預測準確性得到提高的企業，以及76%報告說客戶滿意度有提高的企業，其財務部門都參與到了S&OP流程中。
Ventana還發現，銷售與運營規劃流程獲得CEO、總經理或CFO支持的企業取得的績效收益****。
流程改進一小步，收益提高一大步。銷售與運營規劃流程是否奏效的另一個決定性因素，就是企業是否會舉行正式的管理層S&OP會議。在績效最優的企業，定期召開的管理層會議都會評估供求關系的平衡情況，跟蹤戰略舉措的進展，包括平衡記分卡或績效評估，分配行動項目，并制定后續的評估策略。
然而我們的基準研究發現，非常簡單的一些改進，例如將規劃與實際情況的對比報告納入到******別的S&OP匯報中，都可以帶來非常明顯的績效收益。而按月編制規劃的企業相較那些按季度或按年編制規劃的企業可以取得更優的績效。
專用軟件才是****工具。 四個受訪企業中有三個告訴我們軟件是銷售與運營規劃的重要工具。一半以上（59%）參與調查的企業使用專用的S&OP軟件。而有大約四分之一（24%）的企業使用非專用軟件，例如ERP或業界****的SCM（供應鏈管理）系統。
績效較往年有****改善的企業很容易滿足于當前所使用的技術。它們的S&OP軟件包括了諸如工作流、行動項目分配、自動財務規劃調整、業務舉措跟蹤，以及管理層匯報與可見性等功能。
建立有效的業務規劃框架
有效的規劃流程必須可以貫徹于整個企業，跨越企業職能與部門的界限。但想要整合銷售渠道、需求預測、收入預期以及產品的規劃并非易事。如何利用好一切內外部可用信息，并據此進行規劃是運營管理所面臨的****挑戰。
也就是說，企業有能力將以供應鏈為中心的S&OP流程轉換為集成的經改進的業務規劃框架。為了實現這個目標，企業高管層必須找出并應對其缺乏遠見的規劃背后所隱藏的管理與流程挑戰。由于規劃是連接戰略與執行的紐帶，改進S&OP流程將有效提高企業的績效。由于支持企業級銷售與運營規劃的技術在近些年來不斷得到改善，S&OP流程的改進，在今天較之以往更具可行性。
不但可選的S&OP軟件更為廣泛，軟件制造商如今提供的產品也更為成熟，功能也更豐富。最好的產品可以幫助企業建立編制規劃的可重復流程，同時支持進行某一特定部門的規劃。它們可以幫助一線決策者迅速響應突發事件，同時定期度量這些響應對公司實現中長期績效目標的影響。
當銷售與運營規劃成為整體BPM框架的組成部分時，它可以有效協調人員與流程，并將運營與目標緊密聯系起來。Ventana Research相信，如果使用了適當的技術部署S&OP，S&OP除了可以整合單個業務部門的活動和資源，還可以幫助員工更快速、充分地應對不斷變化的客戶和市場需求。在采用任何新技術之前，企業必須評估其供應鏈、財務，以及業務智能系統，從而了解S&OP工具可以為上述這些方面帶來何種收益。
如果你要采購一套新的S&OP系統，一定要同時部署該系統和業務流程，確保它們可以為不同級別的管理層服務，并確保所有支持分析師都能夠訪問該系統。所采購的應用必須支持公司級視角和部門級視角。如果可能，將銷售與運營規劃系統與數據倉庫關聯起來，確保銷售與規劃系統和財務系統使用相同的數據倉庫。 |
