| 張瑞敏，海爾集團董事局主席兼首席執行官。1949年出生，山東省萊州市人，高級經濟師。1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位。先后應邀登上哈佛大學、哥倫比亞大學等世界一流大學的講壇。
1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長。在他的領導下，海爾掀起國內多次管理浪潮，創造了一系列獨具特色而富有成效的管理方法和管理理念，成為國內制造企業的管理標桿。歷經20余年，將海爾造就為一家具有國際聲譽的綜合性國際化家電集團。
張瑞敏是一個膽識兼備的企業家，是一位杰出的管理實踐者與管理思想者。他開創了海爾特色的管理模式。這是中國傳統文化與現代管理思想的結合。
領導力
在計劃經濟向市場經濟的轉軌過程中，我理解企業領導人不應該僅僅是舵手或船長，更應該是這艘船的設計者，是船主。
具體來說，舉一個現在談論最多的例子：人才的問題。企業的成敗靠的是，誰有高素質人才誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個企業的領導者，你的任務不是去發現人才。領導者的職責應該是建立一個可以出人才的機制，這就是造船。這個人才機制自身就能夠源源不斷地產生人才，對一個大型企業來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發掘能力更為重要。
企業是什么？說到底就是人。管理是什么？說到底就是借力。你能把許多人的力量集中起來，這個企業就成功了。如果全體員工愿意把力量借給我一起完成同一個目標，這就是成功的管理。
在海爾，工作出了問題干部負80的責任，即：下屬犯了錯誤，其80的責任應由上級領導承擔。在管理上，關鍵少數制約著次要多數，20的干部起到80的作用。下面的素質，反映上級領導的水平，在海爾，下面出了問題，責任也要按照80/20的原則處理。
管事先管人，管人帶作風，部下素質低不是你的責任，但是不能提高其素質是你的責任。干部要做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。
創新管理
海爾在內部提出了創新的三個原則：企業創新的目標是創造有價值的訂單；企業創新的本質就是創造性地破壞；企業創新的途徑是創造性地借鑒和模仿。
在創新的三原則下，海爾建立了一個創新體系，體現在6個方面：
戰略創新—為企業發展提供方向：我們的目標就是做一個世界級品牌，目標一定要堅定。但是我們在實施過程中把目標分解了，這樣困難就減小了。
觀念創新—企業一切創新活動的起點：觀念的改變，并沒有改變事實本身，改變的是對事實的看法。對于“小小神童”洗衣機，一定不要認為怎么一下子找到了這么一個好的產品，關鍵是找到了一種指導思想，如果沒有這種指導思想，就不會做出這個新產品。海爾要永遠追求否定之否定的境界與高度。在市場競爭中，與其讓別人來打倒你的產品，不如先打倒自己的產品，只有不斷地自己打倒自己，才能在市場上永遠不被打倒。
技術創新—不求所有，但求所用：現在的企業，針對技術和設備，你都可以通過各種手段擁有，包括技術工人。像清朝末年的洋務運動一樣，一開始我們看重的是物質、硬件，但發現引進的北洋水師不行，又轉向了制度，比如君主立憲制，后面看也不行，就又回到文化問題。百年老店能站住是靠文化，而不是技術。表面看是技術，其實那只是文化的一種外化而已。你現在再好的產品，出去之后馬上就被別人模仿了，你有什么技術可以壟斷呢？很少，或者沒有。
組織創新—令企業內部充滿活力：過去叫做管理就是管理人，現在管理人就是錯誤的。現在管理就是管理流程，把一個流程管理對了，所有人在這個流程上進行有序的工作，換句話說所有的流程給所有人提供了一個非常好的空間，能夠發揮他的作用，體現他的價值。
市場創新—落腳點是創世界名牌：使外部市場目標轉化為內部目標，內部目標轉化為每位員工的目標，把市場鏈的經濟社會效果轉化為員工的收入，以市場鏈工資把員工的目標鎖定在用戶需求上去創造市場。
文化創新—使每個員工都成為創新的SBU：將企業正確和清晰的觀念轉化為每個員工的自覺、自主行動的過程，實際上就是要求每個員工接受一個自我挑戰，最后戰勝自我的過程。
企業文化管理
海爾文化最外層的是物質文化，中間是制度行為文化，最里面的就是我們的價值觀。海爾企業文化的價值觀就是創新。中國改革開放的輝煌，海爾的成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無形的東西，這就是觀念、思維方式的全新的變革。
紅星電器原來是生產洗衣機的工廠，被海爾兼并的時候凈資產只有1億，但虧損是2～5億。兼并后海爾只派了三個人去。人還是原來的人，設備還是原來的設備，兼并第一個月當月虧損700萬，到第四個月盈利100萬。為什么呢？靠的是海爾企業文化貫徹組織創新的結果。
國際上通行的幾種兼并模式在中國不好用，這是海爾提出有中國特色的兼并盤活理論“吃休克魚”的前提。“休克魚”的含義是，魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好，而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。所謂“吃休克魚”，即兼并硬件尚好但管理不到位的處于休克狀態的企業，用海爾的管理和文化去催醒盤活。
我們原來的企業文化是植根于中國傳統文化當中的，比如“三綱”，可能就是我們這個文化的基礎。第一個就是“明明德”，現在中國很多企業、單位都不存在的一個氛圍：透明的人際關系，所有人的上升、提拔都靠競爭，所有東西都是公開透明的。其實中國人希望有這么一個環境，而現在很多企業做不好，就是因為有小幫派。但開拓國際市場所有的都是靠競爭，所有都是公開競爭，人們很心情舒暢地工作。第二個是“親民”，每個人都要有創新。第三個是“止于至善”，目標無止境。我們是以這三條制定海爾不同的發展戰略，制定海爾的精神，也保證了海爾能夠在中國這塊土地上得到員工的認同。
但是到國際上去又有不同。到國外去，文化的差異很大。比方到歐美，就是一種休閑文化，休閑是不可侵犯的。所以，我們現在制定了新的企業精神和工作作風，其目的就是適應全球化品牌戰略的發展。我們的新企業精神就是“創造資源，美譽全球”。這和原來的企業精神****的不同在于：一個是強調以中國為據點向全世界輻射，新的企業精神強調全球化。
優秀的企業文化能融合不同的文化。如果我的企業文化只是在我的企業里非常有用，離開了這個企業或者離開了國家就沒有用，這個企業文化就不是真正意義上的優秀的企業文化。
戰略管理
我們的發展戰略是根據用戶對我們的要求來制定的。在整個發展過程中我們經過了三次戰略轉移：第一步是從1984年到1991年的名牌戰略階段，創出海爾名牌；第二步是從1991年到1998年的多元化戰略階段，從一個冰箱擴展到所有的家電產品；從1998年以來就是國際化戰略階段；2005年底，海爾進入全球化品牌戰略階段。
對于名牌戰略海爾的策略是“先難后易”，先到最難的美國及歐洲設廠。我們第一次到德國去，經銷商說中國產品不夠水準，不可能在德國銷售。我們建議，將四臺我們制造的冰箱，與四臺德國制造的冰箱，都把標簽除去，進行測試，結果他們也分不出哪一臺是我們做的冰箱。
多元化不是你要不要搞的問題，而是你能不能搞的問題。如果企業有能力，必須搞多元化。說到底，多元化就是國際化。一般認為多元化是產業多元化，其實是狹義的多元化。廣義的多元化還應該包括市場多元化。
我們的國際化戰略大致分三個階段，第一個階段是播種階段，第二個是扎根階段，第三個是結果階段。我認為中國的企業應該把走出去變成三部曲，第一應該是走出去，第二應該是走進去，第三應該是走上去。
國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。所以，這一點是有非常大的不同。國際化戰略階段主要是出口，但現在是在本土化創造自己的品牌。
流程管理
海爾流程再造不僅改變了組織結構，還改變了人際關系。企業內部不是上下級關系，而是市場關系，大家都對著外部市場，****限度地獲取用戶的資源。
為了使每個員工的利益與市場掛鉤，海爾獨創了“市場鏈”機制，即上下工序、上下崗位之間，通過“索酬、索賠與跳閘”形成市場鏈（即市場關系、服務關系），每個工序、每個人的收入來自于自己的市場。過去每個員工只對上級負責，實行市場鏈之后，不僅再是對上級負責，更要對市場、對顧客負責。
2008年，隨著全球化和信息化突飛猛進，海爾開始了信息化流程再造。企業信息化并不僅僅是把企業內部的所有數據都用計算機來處理，它應該是一個系統工程─將企業和市場緊緊聯系在一起的信息系統工程。
信息化的最終目的就是創世界名牌，這是整個管理系統的目標。如果不能創世界名牌，不具備國際化的競爭力，信息化工程也就失去了方向，失去了意義。
通過信息化的作用推動，客戶經理首先根據用戶的需求提出定單，生產線根據這個定單制造，制造完了進到賣場，進到用戶。雖然可以之前從賣場拿到資金，但我一定要有了定單，有了需求再制造。
人才管理
“賽馬不相馬”的人才管理理念，不僅僅是一種人才選撥和管理機制，更是“尊重員工”的企業文化的具體展現。
中國有個伯樂相馬的典故，但我們有個理念叫做“賽馬不相馬”。我認為作為一個領導重要的不是怎么樣去識別人才，而是應該建立一個制度，創造一種氛圍，使它可以出人才。缺人才是現狀，但最缺的還是出人才的機制。
中國的許多企業一直在喊缺人才，我們認為這些企業不是缺少人才，最重要的是缺一種讓人才脫穎而出的良好機制，就是“公開、公平、公正”的競爭機制，這樣企業就會充滿活力。我認為在企業里，被管理者需要管理者給予的東西很簡單—公平。再簡單一些就是我干得好，你應該看得到，別人干得不好，你應該提出來。
誰有能力誰就在競爭中脫穎而出，競爭不是一次定終身，就像開運動會一樣，這一屆的冠軍，不一定是下一屆的冠軍。我希望做到的是整個企業成為一個學習型組織，每個人都努力地工作，每個人都努力地發揮自我的價值。
海爾的企業文化，最核心的部分體現為對兩部分人的尊重：對員工的尊重，對顧客的尊重。我們創造的是這樣一種文化氛圍—你干好了，就會得到正激勵與尊重；同樣，干得不好，會受到負激勵。
而對待人才要做到“三心”：熱心、誠心、知心。
熱心 想要員工心里有企業，你的心里就必須時時刻刻惦著員工。要讓員工愛企業，企業就首先要愛員工。因此，我們每一個單位都應進一步完善類似排憂解難這一類的措施，并持之以恒，不流于形式。
誠心 我們每年都對干部有升有降，很多降職的干部，都是對海爾做出過很大貢獻的，都在海爾被評過優秀、先進、標兵，有的還被評為功臣。另外，他們都是非常努力的，但努力歸努力，貢獻歸貢獻，這些都屬于過去了，現在要看的是市場效果，效果不行，不可能因為過去做了很多的工作就可以遷就。
知心 知心體現在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業做什么。
組織結構建設
從本質上說，海爾的組織結構經歷了從直線職能式結構到矩陣結構再到市場鏈結構的三次大變遷。
直線職能式結構就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業小的時候，“一竿子抓到底”，反應非常快。但企業大了就不行了。****的弱點就是對市場反應太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結構。橫坐標是職能部門，包括計劃、財務、供應、采購；縱坐標就是不同的項目。對職能部門來講，橫縱坐標相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業在發展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新項目。
在信息化時代，企業應該從企業的信息化向信息化的企業轉變。企業應做到“零庫存下的即需即供”，即如果客戶需要產品，就第一時間送給他，如果不要也不會形成庫存。實現這點很重要的就是要對消費者的需求了如指掌，而且預測應該非常準。要實現“零庫存下的即需即供”，就要在企業組織上進行變動。一般企業是金字塔式的，領導在上面，員工在下面；現在要變成倒三角，員工到最上面，直接面對客戶，最高領導到最下面，這個改變意味著以客戶為中心，而不是以領導為中心，這樣就使整個組織結構從原來的直線職能變成矩陣的結構，進而一步步形成市場鏈結構。
同時，信息化時代企業要靠個性化取勝，而不能靠大批量的生產，大批量生產變成了大批量定制。但是，如果沒有每一個員工的SBU，也就是說如果沒有以人作為經營單位的話，你沒法滿足這種定制的關系。
讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都象老板一樣，都象經營者，自己來經營他自己，來發揮他****的創造力。我們稱這個為SBU，即經營自己、經營市場。
關系管理
企業的核心競爭力就是企業擁有客戶資源的多少，誰擁有客戶資源誰的核心競爭力就強。所以，海爾成功的秘訣是什么？海爾不斷幫助用戶成功，所以海爾才能成功。
用戶要買的一定不是產品，一定是一個解決方案。如果我給你創造需求，我能夠提供你所想要的東西，解決你的問題，我一定會成功。
幫助用戶成功就是滿足用戶的潛在需求，以最快的速度滿足用戶的需求。但是要使用戶成功，首先要使員工成功，也就是給員工創新的空間，因為用戶是個性化的需求。
但是不管怎樣說，不同理念的提出一定要有一個核心的東西不能變，就是海爾的“真誠到永遠”，永遠接近用戶，與用戶零距離來滿足用戶的需求。
在與競爭對手之間關系的問題上，張瑞敏提出：要靠速度和對手建立一個共生共贏的關系。外國企業不是把中國企業當作對手而來，而是沖著中國市場來的，我們在心態上不是對抗，而建立對話的關系，不是競爭的關系，而是競合的關系。
對于上下游廠商，張瑞敏認為：企業的上游是供應鏈，下游是企業的客戶。讓供應鏈參與我們的設計，對待國美、沃爾瑪這樣的大賣場，我們不是提供產品，而是提供一個解決方案，就是根據你的用戶群，提供組合產品，使其賣得更好。只要可以幫助客戶賺錢，就可以建立起很好的關系。
品牌管理
家電行業是充分競爭的行業，利潤像刀片一樣薄，要想有利潤只有一條—品牌。如果是品牌就可以賺大錢，如果不是品牌什么都不是。
長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產品分為合格品、二等品、三等品還有等外品，好東西賣給外國人，劣等品出口轉內銷自己用，難道我們天生就比外國人賤，只配用殘次品？從今往后，海爾的產品不再分等級了，有缺陷的產品就是廢品，把這些廢品都砸了，只有砸得心里流血，才能長點記性！通過砸冰箱這一事件，海爾對內建立起了質量意識，對外也樹立起了海爾重視管理、質量過硬的品牌形象。
輿論界近來針對中國是否需要自主品牌的爭論十分激烈。我的觀點是：中國不能沒有世界名牌，這不是爭論的問題，而是必須的問題！如果想成為世界名牌，那么不僅要在中國是名牌，在美國也要成為名牌，而且是在美國當地扎根成為當地的名牌，同樣在歐洲或每個地方都要成為本土化的國際名牌，加在一起才叫國際化名牌。
海爾的目標是要成為國際品牌運營商，這需要國際化的信息設計網絡、分銷網絡、制造網絡、物流配送網絡、支付網絡、營銷網絡等。海爾把整合進來的網絡變成網絡集成，集成的核心就是海爾的品牌。我希望2010年，不但在全世界都可以看到中國制造的產品，而且也將看到外國公司制造的中國品牌的產品。
營銷管理
從本質上講，營銷不是“賣”而是“買”。買進來的是用戶的意見，然后根據用戶意見改進，讓用戶滿意，最后才能得到用戶的忠誠度，企業也才能獲得成功。關鍵還是對客戶需求的認識和把握。
對于中國企業來講，我們和那些國際大公司比較起來，我們現在就達到它們的水平，根本不可能。所以我覺得競爭主要體現在差異化方面—不和它們在同一條道路上競爭，如果在同一條道路上競爭，我們不可能競爭得過它們。
“特許經營”的方式使海爾專賣店借用品牌優勢整合了經銷商的資源。海爾對有實力組建專賣店的經銷商進行考核和培訓后，發放給特許經營證書。其店面全面接受改造，移植入海爾文化，最終實現兩方面的“雙贏”。
“決勝在終端”是海爾的營銷管理理念，即，企業間的競爭已從直接的市場競爭轉向對客戶的競爭。
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