| 工商企業和公共服務機構都是社會的器官。它們之所以存在，并不是因為自身的目的，而是為了實現某個特定的社會目的以及滿足社會、社區或個人的特定需要。它們本身并不是目的，而是手段。針對它們，我們不應該問：“它們是什么？”我們應該問：“它們應該做什么事情以及它們的任務是什么？”
管理是組織的器官。
“管理是什么”這個問題是次要的，因為我們首先必須用它的任務來給管理下一個定義。
每一個機構，無論是一個企業、一家醫院還是一所大學，它的管理當局都面臨著三個同樣重要但有著本質區別的任務。
深入思考并且界定機構的特定目的和使命；
讓工作富有效率，使員工有所成就；
管理機構的社會影響和社會責任。
這就是所謂的管理維度。
使命
機構總是為了一個特殊的宗旨和使命，也就是一種特定的社會職能而存在。對于工商企業而言，它意味著經濟效益。
在第一項任務，也就是取得特定績效這個任務方面，企業機構與非企業機構是有所區別的。在其他各個任務方面，它們則是相似的。但是，只有企業把經濟效益當做自己的特殊使命。企業就是為了經濟效益而存在的，這是企業的定義。對于其他所有機構，例如醫院、教會、大學和軍隊，等等，經濟因素只是一個約束條件。在這些機構中，整個機構以及管理者所能做的事情會受到預算的限制。對于企業而言，經濟效益則是它們存在的根本原因和目的。
企業的管理當局在每一個決策和行動中都始終必須把經濟效益放在首位，因為它只有通過所取得的經濟成果才能證明自己存在與獲得職權的必要性。企業的管理當局若不能取得經濟成果，它就是失敗的；若不能按照消費者愿意支付的價格提供他們想要的產品和服務，它就是失敗的；若不能提高或者至少是維持所投入的經濟資源的財富創造能力，它就是失敗的。也就是說，無論一個社會是何種經濟性質、政治結構或者意識形態，企業的管理當局都負有盈利的責任。
然而，企業的管理當局與其他機構的管理當局在某一個方面毫無差別，這個方面就是，它必須施行管理。施行管理并不僅僅是被動適應，還意味著通過采取行動獲得預期的結果。
早期的經濟學家認為工商業者的行為是完全被動的——它們要想取得成功，就必須迅速對外界發生的事件做出明智的適應，而外界的經濟狀況是一些與人無關的、客觀的力量決定的，這些力量既不由商業人士控制，也不受他們所做反應的影響。我們可以稱之為“商人”觀念。商人即使不被當做寄生蟲，他們的貢獻也可以說是機械的，只不過是把資源投入產出更高的用途。現在的經濟學家認為工商業者是在不同的行動方案之間做出理性的選擇。這已不再是一個機械論的觀念，因為這種選擇顯然對經濟是會造成影響的。然而，經濟學家眼里的“工商業者”（這是主流的“公司理論”和“利潤****化”原則的基礎）仍然是對經濟方面的變化做出反應。工商業者仍然是在被動地適應，只不過是通過在不同方式之間做出選擇來適應。從本質上講，這是“投資者”或者“金融家”觀念，而不是“管理者”觀念。
毫無疑問，迅速、巧妙和理性地適應經濟變化始終是非常重要的。但是，施行管理還意味著有責任努力影響經濟環境，有責任在這個經濟環境中計劃、發起和推動變化，有責任不斷打破經濟環境對組織做出貢獻的能力所施加的限制。因此，什么是可能的，也就是經濟學家所稱的“經濟條件”，只是管理一個企業的一極。對經濟和企業來說什么是理想的，是另一極。盡管人類永遠不可能真正“駕馭”環境，我們總是被限制在少數的可能性中，但是管理的一項特殊職責就是首先要使理想變成可能，然后使之變成現實。管理不完全是經濟的產物，它同時也是一個創造者。只有在能夠駕馭，并能通過自覺的行動去加以改變的經濟環境內，才真正稱得上是在施行管理。因此，管理一個企業意味著施行目標管理。
高效率的工作與工作者的成就 管理的第二項任務是讓工作富有效率，讓工作者有所成就。企業（或者任何其他機構）只有一種真正的資源：人。企業是通過發揮人力資源的生產效率進行經營，通過工作取得績效的。因此，讓工作富有效率是一項至關重要的職能。但與此同時，當今社會的這些機構正日益成為個人謀生、獲得社會地位、融入社區以及取得個人成就和滿足感的手段。因此，讓工作者有所成就不僅越來越重要，而且是衡量一個機構的績效的指標。它是管理面臨的一項日益重要的任務。
按照工作自身的邏輯對工作進行組織僅僅是第一步。我們還必須讓工作適合由人來承擔，因為人的邏輯與工作的邏輯大不相同。這一步比第一步要難得多。讓工作者有所成就意味著要把人當成一個有著特殊邏輯和心理特征、各種能力和各種局限性的生命體。
企業的產出在本質上必須大于或者好于它的所有構成資源。它必須是一個真正的整體：大于或者至少不同于各個部分之和，產出大于所有投入之和。
因此，企業不能是各種資源的機械堆砌。要想把各種資源組建成一個企業，不能僅僅把它們按照邏輯順序拼在一起，然后合上資本的開關，就像19世紀的經濟學家們所信奉的那樣（許多繼承了他們思想的理論經濟學家至今仍然這么認為）。我們還必須把這些資源轉化成一種更具價值的形式。這就需要管理。
很明顯，具有放大作用的“資源”只有人力資源這一種。所有其他資源都是遵守物質守恒定律的，它們的利用有好有壞，但是永遠不可能使得產出大于投入之和。唯獨人是可以成長和發展的。只有自由的人齊心協力才有可能真正創造出一個整體。我們所說的成長和發展，指的就是人能夠自主決定自己做出什么樣的貢獻。
然而，我們習慣性地把普通員工與管理者區別開來，認為普通員工是受人指揮的，對于涉及他們的工作的決策，普通員工是既無責任也無須參與的。這表明我們把這些員工與其他實物資源等同視之，認為他們在對組織的貢獻方面同樣遵守物質守恒定律。這是一個非常嚴重的誤解。但是，誤解不在于對普通工作的定義，而在于沒有看到其實普通崗位也是有可能變成管理崗位的，并且變成管理崗位之后工作的效率會變得更高。
人力資源通過管理獲得成長、發展和做出貢獻的能力。我們談到“組織”，也就是機構的正式結構，指的卻是管理者及其管理的部門的組織，實物資產和普通員工都不是組織結構的構成要素。我們討論組織的“領導力”和“精神”，但領導力是由管理者發揮出來的，也主要是在管理者群體內發揮作用，組織的精神也是由管理群體內的精神所構成的。我們談論公司的“目標”和績效，其實這些目標是管理人員的目標，績效也就是管理群體的績效。機構的業績不好，我們肯定不會換一批普通員工，而是會換一個總經理。 |
