從一個成功的個人貢獻者,轉型到一個成功的新生管理者,這個階段對于個體的領導力發展是最為重要的一個階段,也是領導者職業生涯發展中起決定性意義的階段。
通常,一個成功的領導者成長軌跡可分為六個階段:從個人貢獻者成長為新生經理人;從新生經理人成長為經理的經理人(即下屬中包括管理人員);從經理的經理人成長為部門負責人(功能型負責人);從部門負責人成長為跨部門的負責人(事業部老總或分管幾個部門的副總經理等);從跨部門負責人成長為公司一把手(獨立承擔企業的盈虧);從一家公司一把手成長為集團一把手、甚至是全球化的企業集團的一把手。
在這六個階段的轉型中,哪一步最重要、最難成功？
盛世德才高級獵頭顧問團隊曾對眾多高層管理者做過一個調研,我問了他們這樣一個問題:在你的職業發展過程中,對你今天能坐到這個位子起最重要作用的是哪個階段？幾乎所有人都告訴我,是第一次做管理者帶領團隊的階段———因為在這個階段,工作發生了“質”的變化,是跨越性的轉變。
這種“質”上的變化體現在:過去只要把自己分內的事情做好就行、自己的時間自己安排;而作為新生管理者,要去管理一個團隊,要琢磨下屬每個人的腦子里在想什么,要去安排他們的時間,要確保這些人在8小時中想的都是公司的事情而不是其他,不僅僅要對直接上級負責,同時要****程度地爭取團隊資源,還要與同級別的管理者橫向溝通。
讓我們再換個角度看,從管理學上說,一個人能直接管理的半徑是有限的。事實上,即便是再向上升,作為一個管理者,其直接管理的人數也不會有太大的變化———即便是做到了全球CEO,其實管理的還是他下面的一層,即向他(她)匯報的團隊,其他人員的管理是通過下面的這個團隊再一層一層地去分解管理,他腦子里琢磨的還是團隊中的幾個人,如何去激發他們發揮****的作用,其實性質上與新生管理者是一樣的。
那么,如何從一個成功的個人貢獻者,轉型到一個成功的新生經理人？讓我們從個人和企業兩個維度來分析。
個人層面
對個人來講,從一個以“完成任務”為主的個人貢獻者角色,轉而要去帶領一個團隊并獲得團隊成功,挑戰是巨大的。具體來看,最重要的有兩個層面的轉型:
跨過“內心的坎”
他們已經習慣了沖在最前面,利用自己的專業或能力去搞研發或者拿單。如何管理內心的這種沖動并將它轉換為輔導他人成功是****的挑戰。
一是self im age(個人定位、自我定位)的轉型。通俗來講,就是要跨過自己內心的一道“坎”。
讓我們先來看一個情景案例:
很多個人業績非常好的sales在剛剛轉型成為銷售經理的時候都會內心非常糾結。為什么？因為銷售經理很多時候都是要坐辦公室的,而下面的銷售人員(以及從前作為金牌sales的自己)幾乎100%的時間都是要在外面跑,見客戶。新生銷售經理往往抑制不住內心的沖動:要天天跑出去見客戶。如果轉型不成功,新生銷售經理將對自己目前的角色產生懷疑:天天在辦公室里我有什么價值呢？
這就是自我定位轉型的挑戰:能不能從一個成功的專業人士,轉型為一個成功的管理者？事實上,很多新生經理人這時都沒有做到這個轉型,他們的內心會有很多的沖突和糾結。
回到案例中的新生銷售經理。作為銷售經理,其定位就是要帶領團隊,輔導下屬,告訴他怎么去見客戶,見了客戶談什么,怎么談———是“隔山打虎”,是通過別人來最后拿下這個單子,而不是單單自己親自上陣去打。這個“內心的坎”是最難突破的。
如果“個人定位”發生了偏差,就需要對新生經理人的價值重新定位:自己是否了解作為管理者自己所應該呈現的selfimage。
管理“欲望和動機”
你的價值感來自于什么地方？什么能讓你得到****的滿足？是依靠個人能力完成挑戰性的工作,還是對他人施加正面影響、讓他人獲取更大成功？
二是m otive(動機,內心的驅動力)的轉型,這是較self im age更為深層次的轉型。
在工作中,每個人都會表現出三大類的社會動機:一是成就動機,滿足感來自于完成挑戰性的工作,達成更高的目標;二是親和動機,滿足感來自于被人尊重、被人喜歡,進而大家在一個和諧環境中工作;三是影響力動機,滿足感來自于對其他人施加影響,不管影響是正面的還是負面的。所有的人在工作中都會表現出這三種不同的動機,只是不同的人其動機強弱有所不同而已。
通常來說,成功的個人貢獻者都是高成就動機的,因為他追求的是達成更高的績效、更好的目標,對自我成長的要求也比較高。但是到了新生經理人階段,其增加價值的方式必須發生變化,需要通過其他人的成功讓自己更成功,通過團隊的成功來體現自己的成功。在這個階段,就要管理好自己的成就動機,用自己的影響力動機去提升個人價值的增長點。譬如,如果團隊中有績效不好的員工,要去影響他、輔導他,讓他去提高績效,而不是就忍了,把他的活都攬過來自己干,或者分配給其他的員工;對于績效好的員工,如何能更好地激勵他,同時長期留住他;對于優秀的人才,如何用影響力動機去吸引他加入你的團隊。所有這些都是影響力動機的體現。
很多經理人在承擔管理崗位幾年后又回到個人貢獻者即專家的角色,主要的原因就是他們的影響力動機偏低,而成就動機太高,內心過于糾結,所以重新選擇自己的職業生涯。而對一個影響力動機偏低的職業經理人來說,沒有8-10年的歷練,是不會有m o-tive的徹底轉型的,自己在領導崗位的職業生涯也將遇到天花板。
企業層面
如何避免新生經理人“見光死”
很多新生經理人“倉促上馬”,往往遭遇現實困境,一上來就“見光死”。對企業來說,這是個風險頗大的階段,很容易導致“多輸”局面。新生經理人轉型,絕不僅僅是其個人的修煉,也是考驗企業整體領導力架構發展的重大挑戰。
如果沒有企業的系統性支持,新生經理人轉型成功率是很低的。很多新生經理人“倉促上馬”,往往遭遇現實困境,一上來就“見光死”。一旦發生這種情況,不能不說是一個“多輸”局面:新生經理人個人職業生涯遭遇重大挫折、其下屬和團隊集體遭殃、企業很有可能流失優秀人才和業務。
如何形成一個良性循環并取得“多贏”？
第一,以最快、最全面的方式對新生經理人做一個“體檢報告”:讓他能夠更清晰、全面地“自我認知”,從而認識到他所要完成的“角色變化”,而目前他的個人定位和未來想要達到的個人定位之間、現在的動機和未來崗位要求的動機之間存在怎樣的差距,而他要彌補這個差距的優劣勢又在哪里。
第二,要在相對“安全”的環境下給新生經理人一個管理激勵團隊的“實戰演練”的機會。比如,目前一些企業設有“發展中心”,是一個虛擬的發展、培養管理者的機構。在這個機構中,會有案例分析、角色扮演,新生經理人可以在一個與現實環境比較接近、同時又相對安全的設計好的情境下去還原、演繹未來應該扮演的角色。
所謂“安全”,就是這種演練是一種模擬的現實實戰———如果貿然就直接讓一個尚未成功轉型的新生管理者遭遇現實難題的話,風險是非常大的。很可能某個環節出現偏差而造成無法挽回的后果和損失。
比如,模擬新生經理人的“角色扮演”,設計情境是:剛晉升為新生經理人的他有一個難纏的下屬,這個下屬不聽話,有個性,沒有經驗的新生經理人在現實中很容易讓這樣的下屬流失掉。如果把相應的情景設計到角色扮演中,就能讓新生經理人在一個相對安全的環境下去體驗這個挑戰。現場演練的同時還可以全程錄像,在角色扮演后,導師可以幫助新生經理人回放錄像,分析難纏的下屬的身體語言,或者討論有什么更好的方式應對以及如何和這類下屬溝通等。
不過,目前在中國建立“發展中心”的企業并不很多,有些企業只是以培訓上課的形式來完成對新生經理人的輔導,雖然也能令新生經理人在一定程度上得到提高,但缺少“實戰模擬”的全方位性。
第三,為新生經理人配備“導師”,對剛上任6個月的新生經理人提供咨詢和輔導,一起探討“成長的煩惱”,找到更好的解決方案。
那么什么樣的人適合做導師,又如何激發導師的熱情和積極性呢？
首先“導師”最好不要是直接上級,雖然與直接上級的溝通是很多的,但要區分上級和導師的關注點是截然不同的,上級更關注于任務、業績、目標的達成,而導師則更多關注于人本身的成長,或者在成長的過程中所遇到的煩惱,進而運用自己的經驗與其分享而令其獲得啟發。但同時,“導師”與新生管理者的層級差異也不能太大,最好的選擇是與直接上級平級的、其他部門的管理者,同時具有一定的權威性。
而說到導師的熱情和積極性,其實還要回到導師其自身的自我定位和動機———這個導師是不是具有這樣一種影響力動機,即他是否會從這個被輔導的人的成功上獲取一種成就的滿足感,他是不是把自己就定位成一個“導師”。如果導師自身沒有這種深層次的動機,而僅僅停留在“任務導向”上,因為企業安排了這個“任務”而不得不被動地每月見一次面、填幾張表,那么“導師”是不可能發揮實質作用的。 |
