| 一位正在籌備創業的朋友向我提出了一個問題，企業創業初期的人力資源配備多是朋友+親戚。****因素是信得過，能力居次。但是隨著企業正常運轉起來，需要科學規范的管理時，創業初期的伙伴已不能滿足企業發展的要求，如何剔除游擊隊同時接納空降兵呢？
應該說這個問題困擾著很多民營企業。如何解決企業發展中人才的培養接續、優化退出的問題，是很多民營企業家心中的困惑。例如匯源果汁董事長朱新禮曾多次在公開、非公開的場合表示自己的心病就是他的接班人計劃。他從不諱言，匯源****的困難就是人才的困難。一直以來，匯源始終被冠之以“家族企業”，一是由于匯源的員工多是山東籍貫，俗稱“山東幫”，二是員工多出身行伍，很多人的綜合素質達不到職業化的要求，以至于朱新禮甚至對于“達能在中國人太少，派不出人到匯源工作”大感惋惜。但是民營企業的人力資源建設，僅僅剔除了游擊隊就能夠解決空降兵的問題嗎？空降兵又能夠取代游擊隊成為企業發展的主力軍嗎？還是我們需要換一個視角，考慮一下如何讓游擊隊向正規軍轉型？我想這些問題的探討和解析是解決匯源等民營企業人才發展瓶頸的重要課題。
一、游擊隊在企業中的重要作用
民營企業在創業之初，由于受資本的限制，老板往往采取親朋好友入伙的形式，組成一個家族化的企業，由小到大，逐步發展。很多企業之所以成功，很大程度上取決于第一代創始人的敬業、勤奮和天賦以及膽識魄力，這其中包含著和老板一起并肩作戰打天下的創業元老們立下的功勞，他們雖然很多人出身于行伍，沒有上過科班的MBA課程，但是有豐富的實戰經驗，掌握著社會資源或在某一領域有專長，關鍵時候能夠拼得上去，忠誠度高，為企業的創立打下了堅實的基礎，在創業階段極得老板的重用，也在企業中奠定了難以撼動的地位和權威。由此可見，游擊隊在民營企業中的作用是不可或缺的，他們伴隨企業成長，經歷了企業的每一個發展階段，熟悉企業的文化和歷史沿革，掌握著企業的經營資源，并且在多年工作中與企業同甘共苦，可靠忠實，具有很強的凝聚力。
二、游擊隊VS空降兵——突顯轉型的迫切需求
隨著企業的快速發展，提升內部管理水平、參與國際化競爭的步伐日益加快，企業原有的創業元老們，也面臨著調整思想認識、知識結構和綜合素質，緊跟企業戰略發展的現實要求，這種挑戰是對個體職業規劃的結構和領域的一種突破，如果不能挑戰過關，那就面臨著邊緣化，甚至出局。事實上，很多人在這個過程中顯得力不從心，跟不上節奏，表現在經營方面就是速度的遲緩、效率的低下、盈利能力的降低。這種壓力使民營企業家深刻地感受到了經營管理的吃力，引進空降部隊成為解決問題的一個辦法。
空降兵顧名思義，從天而降，沒有一絲背景，但是也沒有一點基礎，脫下降落傘后，面臨的是一個陌生的環境。很多案例證明，空降兵的成功概率非常低。這里的原因很多，主要有三點：一、職業經理人與企業文化的沖突問題，外來的職業經理人帶著原有的文化和價值觀進入企業，對企業的文化認同需要一個過程，客觀地講，他們融入本土文化一方面要取決于個體的意愿，另一方面也取決于該企業文化的特點及類型是否具有足夠的先進性和吸引力。二、職業經理人和家族成員、創業員老的沖突問題。這個問題說明了能否融入環境的問題。試想，一個新人進入企業，沒有資歷和背景，薪水和職位有可能高于老板的親兵營，面對錯綜復雜的人際關系，打開工作局面的難度可想而知。很多人試用期未滿就離職，說明了水土不服。三、民營企業急功近利的人才觀導致職業經理人無法在短期內達到老板的業績期望。民營企業家對高薪引進的空降兵總是寄以過高的希望，希望他能夠在短期內扭轉局面。通常，這是不現實的，職業經理人需要對企業有一個適應過程，如果一上來就大刀闊斧地調整，可能針對性不強。即使這種調整是對的，往往也要有一個陣痛期，在這個整合階段，企業的業績可能會受影響（比如人才流失、客戶流失、內部沖突等），職業經理人很難做到業務的高成長與企業經營管理的徹底重組同時并重，只能是先選擇重組，因為沒有重組就沒有高成長，但這也需要一個過程。很多民營企業家無法等待這一過程，于是紛紛換將，將職業經理人掛起來或炒掉。
縱觀中國民營企業的人才引進案例，經歷了太多招聘初進時的蜜月期的歡欣和兩敗俱傷的黯然分離的陣痛，雖然也有少數成功的案例在業內傳為佳談，但是很多空降兵落地后因為這樣那樣的原因沒有發揮出自身的專業水平和能力，這些案例也說明了民營企業在近些年的發展過程中，在用人方面走過的曲折經歷是值得總結經驗、吸取教訓的。
三、游擊隊如何轉型成為正規軍？
既然游擊隊不能滿足企業發展的要求，而空降兵又無法落地生根，那民營企業的人才隊伍建設該從何著手呢？我想利用現有的人才資源，通過建立一套完善的人才管理機制，讓游擊隊逐步轉型成為正規軍，才能為企業的長遠發展提供持續穩定的人員供給，解決困擾企業的人才配置的瓶頸。
1、制定基于企業戰略的人力資源規劃，建立人員配置、素質提升、優化退出的機制
制定人力資源規劃，首先要明確三個問題：一、組織的戰略規劃和整體目標是什么？二、為實現戰略目標組織對人力資源的需求是什么？三是為達到這些需求所采取的措施是什么？這三個問題是決定人力資源規劃是否可行的根本。通過對現有的人員狀況進行盤點，對人員數量、質量和結構進行分析，對比分析人力資源的供給和需求，找到當前人力資源與未來的人力資源需求之間的差距，確定人力資源規劃的目標。在這個問題上，民營企業要改變過去粗放式的、零散性的、隨意化的人事管理模式，站在規范管理的角度，充分借鑒國際優秀企業的人力資源管理理念，建立系統的人力資源管理體系，引進專業的HR，注重先進的方法、技術、工具等的應用，精細管理，為企業的人力資源轉型提供技術支持和業務咨詢。要從戰略層面診斷分析現有人員的現狀及結構，確定提升的目標，尋找縮短差距的解決方案，直白地講就是“摸家底子，提出要求，確定目標”。同時要注重在戰術層面的專業推進，HR要利用業務層面的各項技術和工具，制定各項幫助人才隊伍轉型的方案、計劃、制度，比如人力資源管理體制的調整計劃、人員配置計劃、人員素質提升計劃、人員解聘退出計劃等等，通過制定系統的解決方案，采取分步實施，按照企業既定的目標有序地實現。
2、創新人才培養理念、建立配套的人才培養與開發機制
引導員工隊伍的轉型，首先要創新人才的管理理念。在經濟全球化和知識經濟時代，雇傭關系正在世界范圍內發生變化，原來的終身雇傭制已逐步瓦解，一種基于可雇傭性的新型的心理契約關系正在形成。可雇傭性也可以稱為就業能力，指員工被雇傭所需要的技能、知識、特質和態度的總和。為了建立長期共贏的合作關系，企業要建立完善的人才培養與開發的機制來提高員工的可雇傭性，期望獲得員工的高工作能力和高績效，而員工通過企業的培養獲得可雇傭能力的提高，使雙方形成穩固的交換的工作關系。
在用人模式隨著世界經濟格局發生深刻變化的今天，“思想有多遠決定能夠走多遠”，民營企業要想使本土化的員工轉型為職業化的人才隊伍，就要徹底拋棄舊有的不合時宜的理念，要認識到發展業務本質上是發展組織和個人的能力，真正地重視人才、尊重人才，并且關注為塑造、培養人才隊伍所采取的每一項戰略性的改進和推進工作，改變一味追求短期效應的做法，舍得在員工培養方面投入資源和成本。對員工的培養和開發，從本質上講要提升員工為客戶創造價值的可雇傭能力，而企業人才培訓開發機制的建立，圍繞著“為實現戰略目標組織對人力資源的需求是什么？就如何提高員工的可雇傭能力展開一系列的工作規劃。
在技術層面，HR要結合企業實際設計培訓與開發的系統模型，從制度體系的層面、資源要素的層面、運營流程的層面的逐一構建，形成相互銜接的聯動系統。企業要建立企業大學、培訓中心等機構，推動員工職業生涯管理，制定分層分類的培訓規劃，通過實施崗位培訓、專業培訓，工作輪換、開辟多重職業發展通等各種形式，使員工接受全方位的職業培訓和開發。在這里還要強調一點，要建立常效的人才內部晉升選撥機制，搭建員工職業發展的通道，提供晉升的機會讓本土人才逐步進入管理層，應該說游擊隊的轉型過程正是形成企業核心競爭力的過程。
在內部培養的同時，根據企業的動態需求采取相應的人才獲取與配置的策略。對于企業在快速發展中內部無法補充的不可替代的人才，必須由外部引進；對于通用類的人才，最好引進中層管理者，如部門經理，而后在企業內部進行系統培養和考察，從中發現優秀人才，逐步將其升至高級管理崗位。這就要求在企業發展在度過生存階段后就要著手規劃人才配置的問題，形成以“內培和外引”相結合的人才配置模式，為后備人才、繼任者計劃等活動的實施奠定基礎。
3、創新企業文化加速員工隊伍轉型
文化對于企業，相當于思想對于人。大部分民營企業的管理模式和企業文化往往是老板個人愛好、志趣、思維方式的體現，完全依附老板個人而存在，老板的喜好是評判一切事物的標準，很多民營企業的老板總是抱著“外來的和尚會練經”的想法，懷疑本土人才的能力和水平，挫傷了員工的工作積極性，也導致了人員的心態不穩，保守消極。可見企業不但要塑造優秀的企業文化，更要不斷地創新，不斷地調整企業文化以適應企業的發展。郭士納在進入IBM時，以文化統領全局，明確地改變了IBM文化的基本價值觀，分層次地引進了各類適應未來發展的新的價值元素，并以此為核心把各項基本的價值體系連接起來，通過文化的變革使“大象”能夠輕盈地跳舞。民營企業文化也要體現不斷地改進，不斷地超越自我的特點，尤其在員工轉型的過程中，更要因勢利導，抓住時機，導入企業發展過程中實踐和提煉的優秀的價值元素，引導員工的思想意識和行為模式，幫助員工順利轉型。
1、高績效文化
有人說盈利是企業的道德標準，企業區別于其他組織的本質特征是功利性，它的基礎就是企業創造價值的能力，表現在外部就是企業的績效。在游擊隊向正規軍轉型的過程中，要建立以績效為核心的企業文化，關注效率的提升，將績效與企業的價值評價、價值分配活動緊密地聯系起來，員工通過提高個人績效能力，獲取合理的回報，企業通過持續激勵，強化員工的行為，固化行為結果，提高整體績效。強調績效文化，是企業將經營壓力傳遞到組織內部的一種有效的激勵杠桿，引入績效管理是企業在員工轉型中注入的動力源，企業必須打破原有的管理局限，改變過去對績效管理的實施僅僅定位于粗放的工作量考核和流于形式的績效考核的局面，要建立全員、全過程的績效考評管理體系，從分解戰略目標開始，建立指標體系、完善績效考評的各個環節，重視對考核結果的應用，以引導員工行為，強化激勵效果。
2、快速學習的文化
在知識經濟時代，企業要倡導員工在第一時間內快速地掌握新知識、新技能，強化對信息的迅速甄別、判斷、應用的能力。強調學習的速度，使個體在提升能力的過程中產生緊迫感和壓力感，從而自我加壓，主動突破，不斷地增強學習意識和能力，推動職業化的提升。因此，在企業文化的建設中，要注入提倡終身學習的價值觀，把學習能力作為團隊的一項素質要求，加強學習型組織的建設。通過企業文化的推動和滲透，將有助于游擊隊員建立終身學習的觀念，加快員工隊伍的轉型速度，保證員工的核心能力達到企業的預定要求。
3、行動至勝的文化
員工隊伍的轉型，企業要注重對行動的有效性的引導，也就是要有“一次做對，一下做好”的精益求精的標準，這就要求在企業文化的宣貫中，注重行動至勝的理念，企業的經營就是一場競爭，要么成功，要么失敗，機會和選擇只能出現一次，因此，要強化每一次行動、每一個任務都要確保必勝的信念和執著，使員工多做準備，多動腦筋，少犯錯誤，少走彎路，保證企業資源投入與產出的價值****化。
企業的競爭從某種程度上說，是持續競爭能力的較量。面臨企業的轉型關鍵期，首先要解決人才轉型的問題，也就是企業核心競爭能力的培育的問題。創業容易守業難，朱新禮發出了“中國能有幾個牛根生、宗慶后”的感嘆，我想作為人力資源從業者，為中國民營人力資源建設之路進行深度的思考并躬身實踐，以探求解決之道，是十分有意義的事情。 |
