人力資源三支柱模型，可謂是最近三年在我們人力資源領域最炙手可熱的工具模型。
在很短的時間里，三支柱模型被HR們廣泛的熟知，也開始有越來越多的企業摩拳擦掌紛紛效仿，這些企業照著三支柱模型開始重構自己企業的人力資源管理體系。
但實際的效果用一句形容電影票房的話來說：就是“叫好不叫座”
為何三支柱總是立不起來？
1、HR的基本功需要提高
在人力資源的三支柱中，有人（HRBP）負責客戶管理、有人（COE）負責專業技術、有人（SSC）負責服務交付，這三項都需要專業的技能和方法，這就需要HR打好基本功；
2、疲于應付事務性工作
在企業里完成事務性工作，這本身沒有什么問題。
但是如果HR有80%的時間都在應付例行的事務性工作，那么對于企業而言HR的定位和角色就是丫鬟，而不是三支柱所提出來的“戰略伙伴”、“變革推動者”的角色，這樣又何談三支柱？
3、永遠都學不會的華為
幾乎每一天都有人都在分析和學習華為，但是往往效果都是讓人失望的，因為大家只會“霸王硬上弓”，也就是照搬照抄。
實際上華為的人力資源的成功是由很多因素組成，而不是三支柱一個模型的成功而成功的，所以教條學習的三支柱，是永遠立不起來的。
以上三大原因，把原來理想的三支柱模型的效果打的七零八落，甚至根本無法實現。盡管很多企業在表面上架構有了很大變動，職能名稱也相應做了變化，領導又三令五聲說要把人力資源三支柱做起來。
但是還是起不到應有的效果，這也就是三支柱失敗的最明顯的表現了。
怎么把三支柱真正的立起來
1、捋清楚要做的事情
所有企業都一樣，要做某一項改變的時候，先要正視自身人力資源管理的現狀，特別在做三支柱模型的時候一定要求轉變企業上下對人力資源管理的認識，要把“業務部門負責人是部門人力資源管理的第一責任人”的理念灌輸到每一位管理者。
另外還需要把“每個HR都是HRBP”的理念貫徹到HR團隊的思想和工作行為之中，保證人力資源工作均是戰略和業務服務導向。這兩個理念都很重要。
其次，要對企業人力資源管理的主要模塊進行系統梳理，規范各模塊的工作；
最后，通過理念的轉變和體系完善，發掘、培養出一批具備潛力的HR專家和HRBP人才。
只有這樣捋清楚要做的事情以后，三支柱才不會變成三只豬。
2、不要糾結職位，要關注職能
了解華為的小伙伴們都知道，華為已經是中國人力資源管理的標桿企業，但是華為的HR三個支柱之間的職責邊界依然是有些模糊的。
為什么？因為三支柱的職能在實際過程中是有交叉的，甚至需要互換的。
所以不要糾結于每個職位的名稱，而是三支柱不同的職能之間該如何切換。
3、HR的負責人，就是****的HRBP
在三支柱模型中，每家企業的HR負責人必須身先士卒，只有這樣三支柱才能推動起來。實際上，不管在華為還是阿里巴巴或者是騰訊，對HRBP的定位都非常高（特別是阿里，HRBP高到員工都怨聲連天），
而三支柱的團隊形成也需要一個長期的過程，所以對于企業而言，對三支柱持之以恒的支持就是要讓每一位HR和每一位部門管理者，都成為三支柱模型中的關鍵人物。
4、要基于業務導向的流程和組織設計
很多企業做三支柱前，都是從人力資源招聘、培訓、薪酬等模塊向職能型組織進行轉換。這個不是簡單的歌手的風格轉換，而是打亂全部的結構之后重組。
原本在六大模塊的工作中，各模塊相對獨立、接口清晰，大部分工作在模塊內部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模塊化思維，所以必須重新梳理，對于原來工作流中的每一個環節，都要落實到基于三支柱模型的新組織架構上。
案例圖，騰訊的三支柱模型圖：
三支柱，要求HR要具備什么能力
1.COE：人力資源領域專家
這個要求HR能力相對較高，要洞悉企業面臨的外部競爭與內部問題；能解讀公司戰略，提取關鍵信息；能關注并迅速學習掌握該領域的理論框架、能有概念思維的能力迅速抓住問題所在；具有創新思維能結合企業實際提出更有創意的落地方法。
通俗的來說是需要信息獲取、學習能力、概念思維、創新思維的素質。
2.HRBP：人力資源業務伙伴
這個要求HR的能力相對多元，能夠落實公司人力資源政策、交付最有效的人力資源服務，他們也對業務部門的員工提供標準化的人力資源服務，比如政策宣導和業務咨詢。
HRBP需要信息獲取能力、關系建立、戰略思維、影響能力、執行能力等素質。
3.SSC：共享服務中心
這個要求HR的能力相對簡單，但是執行起來也并不容易，主要是對公司各個業務板塊熟悉后，因地制宜的提供優質的服務；并且了解公司各項政策后，不僅能夠讓員工滿意，也能為節省企業成本。
SSC主要要求HR有工作關注、執行能力、客戶服務意識、成本意識等素質
總的來說，三支柱模型的理論與實踐功效均毋庸置疑。尤里奇大師的光芒也閃耀大地。
但要實現三支柱肯定不能一步到位，弄不好就會南轅北轍。所以我們建議企業要：選對時機、明確目的、做好準備、逐步推進。這樣三支柱轉型才會獲得成功。
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