引言
30年來，時勢造英雄，隨著經濟全球化，眾多海外同行在國際化進程中，一躍成為全球領先者，而在反掌之間，同樣的選擇已懸在我們面前。
8年來，當步入中國的海外同行在琢磨如何本土化時，我們也在思考著這個問題的另一面：如何國際化。
3年來，我們的國際化已由遙遠的“思”轉入了切實的“行”。而這幅畫卷也將隨著不斷踐行變得愈加清晰。目前，一些國內同行也在醞釀、嘗試，為了對大家有所借鑒，我應邀簡單談談科銳國際在這方面的思與行……
昨天
二戰后，經濟復興，HR服務業風起云涌，50-60年代，Manpower，Randstad，Adecco，KellyServices等機構相繼成立。之后隨著全球經濟中心的流轉，不同區域又誕生了更多優秀企業。他們在加強當地市場滲透的同時，經由國際化得以迅猛發展，如萬寶盛華1954年開始特許連鎖，之后進軍加拿大、英國、法國、澳洲、日本等市場，目前在82個國家建立3900家分支，全球范圍28000名員工。80年代，億康先達、海德思哲、史賓沙等也紛紛在海外設立分支。90年代Randstad發力國際化，在北美和亞太區大舉收購，日本Recruit在亞洲收購了Bo-le，美國的Allegis收購了澳洲的Talent2……這些公司在市場、業務模式及文化方面不斷突破，逐漸改變自己的區域公司的地位。
這波瀾壯闊的變化，透射出國際化對服務商的價值。
| 空間大 |
在全球范圍中擇優細分市場，比某一局域的空間大。如2012年，全球招聘相關服務市場，市場規模達￥2,2506億人民幣，其中重要區域如北美洲（美國32%），歐洲（英11% 法7% 德6%），亞太區（日本17%，中國只占2%），南美、中東與非洲潛力大，如萬寶盛華，總部在美國，但****市場在法國（28%）、英國（15%）、美國（15%）、意大利（6%）。 |
| 時機好 |
經濟全球化的背景下，大量客戶紛紛布局全球，而這些全球化的客戶成為服務商打開當地市場的鑰匙。 |
| 成本低 |
受全球經濟危機及不同區域經濟周期的影響，吸納優質收購對象的成本較低。 |
今天
| 1 |
中國海外投資今年將排名全球第二，增幅遠大于吸引外資，更多本土企業走向海外。而融資、人才、管理是首要的三大挑戰，他們迫切需要既能與總部深入溝通又能高效的解決海外招聘需求的服務商。 |
| 2 |
更多外資跨國公司的區域管理職能、甚至全球職能放到中國（例如研發，新興國家的市場開拓……），這意味著客戶的招聘需求不僅限于中國本土。 |
| 3 |
人才的國際化流動趨勢加強，尤其是海外華人圈的擴大，提供了良好的候選人基礎。 |
國際化是支持整體戰略目標的手段。更好的成長是我們的整體戰略目標，成長的路徑分為產品、市場、運營三方面。國際化對這三方面意義深遠：
| 產品 |
參與成熟市場競爭，掌握領先的服務與管理能力；品牌提升…… |
| 市場 |
爭取更大的市場營收及利潤回報；分散風險。 |
| 運營 |
提高內部士氣及凝聚力；未來通過外包某些環節降低成本…… |
- 2
- 三個條件
國際化的前期準備：“盡精微”而“致廣大”，“跟著大客戶走出去”
“盡精微”
建立支持健康成長的、獨到的業務模式及核心能力。國內市場正由過去注重數量增長轉為注重質量增長。02-07年中國獵頭市場復合增長率為35%，08-12年為20%，未來五年預計15%，客戶提出了更高的要求，服務商在紛紛探索新模式、新技術，但目前大多數還在“模仿”國外已成熟的模式，自己的“特質”沒有出來，如模式不清晰，就很難做到獨特、持續、可復制。難以做深國內，走向國外將面臨更多的挑戰。
“致廣大”
我們把對中國市場細分的視野放到全球，對東南亞、東北亞、歐洲、南美、北美等進行排序。并確立每個區的中心，這些中心將輻射整個區域。排序擇優的標準是營收貢獻及風險（如政策、稅收、文化……）等。招聘是一個與很多經濟要素相關的產業，如GDP，就業率和失業率，人口結構等，而臨時雇員的招聘又和當地法律法規有緊密的關系。例如，日本的獵頭市場很多行業的費率始終維持在30%以上，主要是因為就業人口少。
“跟隨大客戶走出去”
我們在服務中非常重視大客戶，尤其是走向海外的中資及外資的亞太總部，他們海外業務的戰略意義大，挑戰多。我們走出去的舉措可支持客戶實現更重要的業務成功，從而帶來更高的價值，同時，客戶在海外的品牌影響力對我們拓寬當地市場非常重要。
具備以上條件，我們開啟了國際化步伐，例如我們的一家客戶，名列全球100強，于中國及東南亞擁有4大集團40個分支，在服務該客戶的8年中，我們的服務模式、客戶關系不斷磨合優化。我們由最初單一集團的服務商，進而成為其中國四大集團的唯一供應商，基于多年積累的信任，客戶邀請我們支持其東南亞業務。而我們的幾個中資大客戶在開拓東南亞市場時也急待支持。在全球細分市場排序中，東南亞是我們國際化的第一站。在認為時機成熟后，我們迅速布局東南亞。事實證明，該舉措為客戶的東南亞業務帶來了強有力的支持，而我們當地的業務拓展也水到渠成。
- 3
- 三個方式及主要風險
我們采用 “建” “買” “借” 獲取海外市場的服務能力，并已完成以下布局：
我們在香港和印度的班加羅爾建立了投行和高科技團隊；于新加坡，馬來西亞，泰國和印度尼西亞建立現場和后臺交付團隊。與英國老牌招聘機構Antal的中國公司建立起基于股權層面的戰略合作，進而借力其全球的資源。Antal覆蓋全球133個分支機構，該合作將使我們借助其在EMEA(歐、中東、非)強大的網絡及品牌影響力，也將促使我們借鑒領先的專業操作，提升全球的服務能力及候選人搜尋能力。
在三種方式中“買”即并購，是一個迅速有效的手段，但成功的并購需要得到戰略及執行的支援。這兩方面充滿風險，很多剛開始國際化的企業，在戰略方面存在的風險較多，因為有些方向還有待細化。而多次并購后，會發現在執行方面風險更大。我們是在以下兩方面的相關點控制風險把握機會的：
戰略
評估與我們整體戰略的一致性
澄清文化、背景、法律、稅收、人事、運營部分的問題
執行
團隊：決策與執行團隊保持一體，避免戰略與執行的脫節。整合負責人資深，能對決策直接影響及取得資源
文化：哪些要保留，哪些要改變、哪些要調整、如何通過文化創造價值，推動溝通與培訓（員工、客戶、供應商、政府……）
體系：業務流程的整合，與總公司的制度的集中與個性處理
系統：確保整合的效率及效果，保證成本降低、內外部客戶的滿意度
客戶：客戶服務水平及忠誠度，確保一線人員的合作態度，服務質量標準化、規范化
明天
未來的國際化的進程中，需充分考慮以下瓶頸：
| 1 |
對應于國際市場，首先要深耕好中國市場。我們已經在一個金礦上，中國本身就是一個巨大的人力資源服務市場，如果在這個市場沒有做好就走出去就得不償失了。另一方面，如果我們沒有建立獨到的精細的業務模式及核心能力，在海外將面臨新市場及產品能力的雙重挑戰，風險大。 |
| 2 |
國際化是一種能力，需要培養自身國際化的經營人才、架構搭建，整合流程、品牌推廣能力。 |
| 3 |
已經或正在走出去的中資企業客戶，在使用市場化人力資源服務的意識仍需引導及培育。 |
總體而言，國際化對于服務商首先可以更好的支持客戶實現業務成功，其次是一個促進成長的重要手段，尤其對市場營收、產品能力、運營提效等方面帶來諸多價值。對于獵頭顧問來講，客戶及候選人資源將更廣泛、粘性更高；同時可學習領先市場的操作技能；職業發展空間無論在國內或海外都更大……
以上是我們在國際化方面的概覽，未來的進程中充滿了挑戰與機遇，我們希望通過不斷的探索，能夠在那遙遠的地方，逐步拉近“思”與“行”的距離。
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