第一、拒絕承擔個人責任
許多企業在階段性總結工作時總是找不到實際達成距離目標的差異問題找不到責任人而群口舌戰，筆者在一家國有企業工作時遇到該類問題而憂郁，每每到月度會議小結時營銷部門與物流部門的沖突，物流與制造之間的糾紛，制造與采購、采購與財務等等。一環扣著一環，環環相扣糾纏不清。這就是企業內部沒有形成良好的流程，于是企業就開展一系列的流程梳理和培訓。時間過來好久一段企業的效率還是沒有得到顯著的改善，那么問題出在哪里了呢？筆者認為就是職業經理人沒有承擔起自己的責任，簡單的說就是沒有勇氣去面對自身存在的問題與改善問題的膽略。中國式企業里內耗都會存在，只是在不同的企業種內耗的控制差異性很大。內耗的程度取決于職業經理人承擔責任的大小，一個企業內存在較多的拒絕承擔個人責任的團隊當中內耗與矛盾就會越顯突出。所以在團隊當中勇于的承擔責任是職業經理人良好職業素養的體現于完美結合，一次筆者和一家上市公司的部門總監溝通時，看到一張A4紙上寫道“問題到我這里結束”這就是充分說明他的擔當與責任心。后來，了解到這名總監在這家公司的績效一直保持前列。因此來講勇于的承擔個人責任人將會助推企業的快速發展和提升。
職業經理人在企業內部的管理中要勇于承擔責任，做為一個部門長你的部門所犯的錯誤，你就要勇于的承擔起這個責任。只有勇于的敢于承擔責任，才使今后的工作不容易犯錯。在企業中往往我們隊一件事情找不到責任人是誰，為什么會犯這種錯誤等等。即時是找到人就會推卸責任，往往會用：我以為……這樣的詞語給予推脫，或者是找種種借口這件事與我無關最終是不了了之。這些現象均會扼制企業的快速發展和高速成長，長期存在下去會造成企業內部的溝通成本較高。
第二、沒有能啟發工作人員
在一個組織或部門之中，團隊合作精神顯得尤為重要，那么所以怎樣加強與別人的合作呢？在一個組織之中，很多時候，合作的成員不是我們能選擇得了的，所以，很可能出現組內成員各方面能力良莠不齊的情況，如果作為一個領導者，此時就需要很好的凝聚能力，能夠把大多數組員各方面的特性凝聚起來，同時也要求領導者要有很好地與不同的人相處與溝通的能力。那么，如何把發揮團隊中的成員積極發揮他們的優勢和潛力呢！就需要職業經理人不斷的去引導啟發員工xuexihr.com的積極性與積極性。充分發揮團隊的效能，
俗話說：“人心齊，泰山移。”同時，職業經理人也要有領導風范，工作上對成員積極地啟發和幫助，在生活上也要關心成員，做好團隊成員之間的溝通和協調工作，使整個團隊像一臺機器一樣，有條不紊地和諧運轉。
所以，作為一個優秀的職業經理人啟發團隊成員，發揮團隊精神在具體實踐中的運用，可以使我們收到事半功倍的效果，可以使我們的工作更加良好地向前發展。
第三、只重結果，忽視思想
2003年給加西亞的一封信火熱銷售，在那個時期大家談的更多的是執行力不足，往往在總結一個項目的結果時，項目的失敗往往用執行力不差結束。很多營銷團隊中只重視結果，筆者在做市場項目調查時就發現這一現象。每到月底業務人員就害怕接到上級的電話，溝通的內容往往就是本月能完成多少任務。對月初我們的計劃你執行的如何等等話題。還有些職業經理人便是威脅道：本月完不成就走人等類似的語言，不僅達不到溝通的效果并且還傷部屬級的情感。在整個項目的運營當中我們要注重什么呢？
在醫學發達的今天，我們看到許許多多的不治之癥的病人和癌癥患者，醫生和病人家屬通常會采取隱瞞病人或患者。原因是他們害怕病人知道結果后會喪失活下去的信心，缺忽略了思想引導環節。在醫學界有句名言：又時治愈，常常幫助，總是安慰。病人的結果并不重要，龍體歸天是自然規律，誰也逃脫不了。我們在面對病魔時是快樂的還是被動的尤為重要，思想上的改變就是驅走病魔的****方法，也有許多癌癥患者抗癌成功，治愈好病人的****方案就是治愈病人的思想。只注重結果，忽視思想的作法要不得。
第四、企業的內部形成對立
企業的運轉就像一臺發動機一樣，每個部件都在發揮自己的功能和責任。一旦有部件形成對立的局面企業的運轉機制就會減速、損壞直至運轉不暢。企業內部的對立必定會增加企業內部的溝通成本，注定會降低工作效率。那么如何化解或減少企業內部的對立局面呢？筆者認為從以下幾個方面做起：、
1、樹立良好的企業文化，用企業文化來稀釋內部矛盾
2、開展階段批評與自我批評和管理面對面活動，促進部門之間的溝通與理解。
3、正確處理與同事之間的關系包括與競爭對手的關系
4、開展跨部門學習樹立榜樣。
第五、管理不一視同仁
在管理學的社會里認為的公平與否，不僅僅是你偏向哪一方的問題。筆者在一家企業做訪談時發現一現象。甲和乙兩位員工在某一月度都沒有完成當月工作，做為兩個員工的經理和乙的溝通較多，乙和經理的關系處理的比較融洽。那么，經理就把拿到績效獎金發給了乙卻沒有給甲。按照常理對甲也沒有什么，自己的工作沒有完成本來就不應該得到績效獎金。但在管理學里就產生的不公，也就是說沒有做到管理一視同仁。乙也沒有完成工作也不應該拿到獎金，雖然獎金不是甲發給的但是獎金都不應該發。
管理的一視同仁不僅僅是一件事情上的天平要均衡，而是要做到相對性和絕對性。
第六、忘了公司的命脈：利潤
職業經理人的定義：滿足消費需求，創造價值，為股東(企業)創造利潤，為社會創造價值，為員工提供發展平臺。
職業經理人往往在回顧自己的成績時卻忽略了公司的命脈—利潤，筆者在和一位經銷商溝通時就發現一個問題。有些經理人在溝通事情時，往往會忽略重點就是經銷商和分銷渠道的利潤。
那么，公司在什么情況下注重自己的利潤呢？那就要分為兩種情況來分析，(這里我們把利潤分為兩個部分：1、現金流2、企業生命力)職業經理人要把握好年度的經營計劃。例如：1、企業今年的目標是盈利為目標時，你卻告訴公司今年我們市場銷售增長高于行業，但是企業虧損1000萬。這時的職業經理人就沒有完成公司年度計劃。2、當企業要市場高增長、提升市場份額時，你卻說我給企業節約2%的營銷費用，市場銷售負增長10%同時你也沒有完成企業的賦予的任務。
職業經理人永遠不能忘記企業的命脈利潤
第七、只見問題不看目標
只見問題，沒有注意到目標。我先講這個標題，什么意思？如果我們每天像消防隊一樣，其實你注意看，我用這個話來形容是很傳神的。消防隊大家知道吧，又叫做救火隊。因為這個公司制度沒有規范起來，對一切的事情沒有把它做制度化，于是人人都像消防隊，天天忙著救火，舊金山的房子，大部分是木頭做的。但是哪里火災很少，你認為為什么？第一個，他們人人都非常具備防火的觀念；第二個，學生在消防隊沒有來前叫做義勇消防隊。舊金山學生書包里面有個綠色的臂章，一碰到火災了。學生就把綠色的臂章統統穿起來，當場就把書包甩在馬路旁邊，就變成了義勇消防隊，開始指揮交通。全部的車子統統疏散。在舊金山開車的一看有綠臂章的學生站在前面指揮交通，就知道那里發生火災，所有車子通通都疏散，從旁邊走開。另外的學生，背上臂章，沿家沿戶地敲門，救火了！救火了！這樣沿路去敲，整個巷子和街道的人統統起來拿水桶。這時候才聽到遠處有消防車的聲音，這個就叫觀念。因為舊金山都有這種觀念，所以他們的消防隊就不會有那樣的緊張，因為沒有那么多火災。
現在把這個話回來講我們自己，職業經理人如果天天都扮演消防隊，每個都忙救火，請問是什么原因？就是對火沒有觀念，所以常常到處冒火，火苗到處亂串，所以人人變成消防隊，這樣做是錯的。職業經理人如果每天只處理問題，這個就叫做消防隊。他的眼睛就會推動目標。
第八、不當經理，只作哥們
這是個北方俗語。人情管理和人性管理是不一樣的！哥們就是人情管理，一天到晚講哥們，講兄弟。同樣的老道理，一個人不是涌對底下的人講點人情、人性。但是記住一件事情，我最怕的是壞了公司的綱紀。今天晚上喝酒，摟著他的腰。明天早上他遲到了，你好意思講他嗎？今天你兒子滿月，他來送禮，明天他多報銷500元錢，你敢揪出來嗎？這個就叫哥們，我講的就是這個。一天到晚就講難兄難弟，真正碰到事情就做不下去。所以我最怕的就是人情，表面上裝的是人性，骨子里面其實是人情。最可怕的是壞了公司的規矩。
我們來看看第一個道理，兄弟跟經理人不是不可以，但是要弄成個成功的混合體，我們發現這種情況并不存在。漢高祖劉邦，打下天下。請軍臣們一起喝酒的時候，有一個家伙坐到他的桌上，那天劉邦他喝多了，有個家伙居然就放肆起來，坐到他的桌上說：阿邦啊，這場仗打得真過癮，項羽那個老家伙終于自殺了。來，喝一杯。劉邦說；不，不，不，我喝太多！你喝太多，你不喝我從你頭上灌下去，就喝了。第二天，劉邦的手下就跟他講了，主子啊，這樣下去不行，自古以來打天下的都是草莽英雄，治理天下的都是文臣謀士，老紅軍打下去就要休息了，記他們去休息，另外搞一幫人出來治理國家。這樣下去會壞了綱紀。劉邦說，那你看怎么辦？劉邦的手下替他設計了朝廷典章文武制度。中國朝廷有制度，從漢朝開始。就是因為這樣。以后劉邦一上朝就不一樣了，劉邦一上朝，文武百官在地下朝拜，我王萬歲！萬歲！萬萬歲！劉邦說，哎呀當皇帝這么瀟灑。從今以后中國男人都喜歡當皇帝，這種制度從漢朝開始，從今以后群臣跟皇帝是分的很清楚的。
第九、沒有設定標準
一個國家沒有標準就談不上依法治國，一個民族沒有標準就不會興旺發達，可見設定標準是職業經理人在企業中首先要做到的事情。
那么，怎么制定才算是有標準呢？筆者也做了一些了解與調查！在企業里沒有人講自己的企業沒有標準，也沒有一個企業不去制定標準。在餐飲行業各企業都在完善自己的管理制度與操作流程標準化改革，海底撈火鍋這家企業就做的相對清晰明了。海底撈公司的每位成員從顧客進店到買單一系列動作有著清晰的標準和流程，顧客從進入店面就會有服務人員的接待，詢問客人就餐人數。如果客人有小的額外要求時服務人員就可以在權限內予以解決，比如，筆者一次在西安大雁塔海底撈餐廳就餐時要求他們找一個安靜的環境時服務人員就立即給予幫助解決并請示主管是否滿足。每個服務人員均有權利送客人價值在20元以內的菜品與相贈茶點。我們在餐飲行業看到客人和酒店因為菜品質量糾纏不清，降低顧客的回頭率喪失營業額。在海底撈你不會看到客人與服務人員為了菜品的質量而糾纏，海底撈賦予不同層級均有折扣和免單權限。你不會看到一個環節沒有標準的或是推脫責任的事情，海底撈的門店經理有權利為客人免單的權限。這就大大減少客戶對企業的怨氣，相反客人為了海底撈的迅速解決問題而感到滿意、有種被尊重的榮耀。這就是企業不同標準下產生的效益，所以企業在制定不同部門的標準。
海底撈對廚師的要求也進行標準化操作，每個廚師對食品的加工調味都有嚴格的要求，底料的食鹽應加多少克，生鮮食品的冷藏溫度是多少，加工熟制品的棧板擺放位置等等，你會發現海底撈火鍋的味道加工出來的菜品都是一樣的，幾乎沒有任何差別。如果企業內部沒有標準你想想那會是什么樣的結果。
第十、縱容能力不足的人
企業人力資源經理每次談起年度職業經理人的績效時，會用360度的評定維度來衡量一個人的技能和貢獻。許多企業會用年度職業經理人KPI考核，有的會用積分卡來衡量等等，那么做為優秀的職業經理人從這些維度能做到不縱容能力不足的人嗎？能力不足不是你的錯，你錯在明知能力不足還把他放在關鍵的工作崗位上。
如何預防職業經理人縱容能力不足的人呢？筆者認為作為優秀的職業經理人要做好以下幾點：
1、做好人才梯隊的管理建設
2、對內部團隊的培訓
3、打造學習型團隊
