盛世德才獵頭顧問tony分享：
最近以來，全世界的政商要人都在慨嘆一個企業家的去世，他所執掌的企業幾經沉浮，但在最近的五年中卻找到了正確的方向，從而聲譽鵲起，成為富可敵百國的超級企業航母，這個企業叫做：蘋果，這個企業家叫做：喬布斯。
對于喬布斯的成功，業界的評價很多，但不容質疑的是：喬布斯1997年復出且帶領蘋果達到輝煌的這14年，恰是從 IMAC，IBOOK，IPOD，ITUNES再到IPHONE、IPAD的一個清晰的“產品鏈”，串起了蘋果的成功之路。而值得我們思考的是，蘋果的產品，沒有一個零件是在蘋果公司生產的；蘋果產品的軟硬件開發，也是分布在全世界各地的研發機構和團隊在做；而分銷方面，蘋果更是沒有其他IT或手機產品的成熟、豐富的分銷網絡。但這些方面，并不妨礙蘋果系列產品成為極其成功的產品：蘋果電腦一改傳統臺式機的刻板形象，令業界為之一振；蘋果手機徹底改寫了手機市場的格局，蘋果PAD開啟了一個叫做平板電腦的市場…而蘋果和喬布斯，也因為上述產品的成功而大獲成功。
當然，大家也許會說，蘋果的成功是個個案，喬布斯這樣的“鬼才”不多見。那我們不妨在汽車行業也找一家企業說說事兒。
東風日產乘用車是我曾經服務的客戶，2005年之前，合資之初、初涉中國市場的東風日產乘用車也曾有過一段低迷的時期，兩家跨國企業巨頭的兒子并沒有交出令兩位家長滿意的答卷。而東風日產的破局之道，一是經營管理思想的統一，二是產品的突破。
經營管理思想的討論，是以《東風日產行動綱領》的建設為契機，我是執筆者，其情歷歷在目。而產品的突破，則集中體現在一系列代表日產技術水平且符合中國國情的產品的導入和推出，從天籟，到頤達、麒達，再到軒逸、駿逸，再到驪威、逍客、奇駿，以及最近登場的中高端車型-樓蘭，這些車型，我想大家應該是耳熟能詳的。
東風日產的推型策略與其他廠家有所不同，一是強調每一款產品都能定位準、打得響，例如：天籟、騏達等多款車型，都是當年的“年度車”，都是所在細分市場的明星產品；二是強調同一平臺的多樣產品，比如頤達、騏達這對“姊妹花”，一是緊湊型家轎，一是寬適型兩廂，在各自的細分市場上，表現都不錯；三是賦予產品較長的生命周期，我們看到，天籟、騏達等產品，今天仍在銷售，表現也還不錯，這就為后續產品的上市進行了有效的鋪墊，使得公司的產品線能夠連貫，同時，也****程度地降低了產品全生命周期的設計成本。
隨著產品的漸次推出，我們依稀可以看到東風日產的產品策略：產品線在逐步豐富，從中高端入手，再覆蓋中端和低端，把中端市場、通用產品市場的基礎打牢固之后，再回過頭來介入特定的細分市場（如：跨界車、高端車，等等）。
入手準確，推進穩健，策略務實，六年間，東風日產的產品布局已經非常之清晰。這一產品體系的建設，使得東風日產坐上了中國乘用車的第五把交椅，也是上汽、一汽兩大家族之外的第一個“外姓人”。
可見，對一家車企來說，產品也是其成功之關鍵。
反觀“比亞迪汽車”的案例，我們在扼腕嘆息之際，不難發現其中的必然性，那就是，比亞迪做的不是“產品”，而是“商品”。
所謂商品，換言之，比亞迪的重點在制造和銷售，而不是產品本身，因此，在設計方面，比亞迪主要通過概念模仿的方式，以最快的速度、最低的成本，建立起一個細分市場高度認可的“可滿足需要的成本模型”，在此基礎上，它的考慮是：如何以最低的成本生產，以****的可能性銷售。
在生產方面，比亞迪采用了與其他車企截然不同的“垂直一體化”方式。這種方式，早在亨利-福特時代的福特汽車就曾采用過，其核心是減少產品品類、以大批量、低價格、高自制率降低單車制造成本。應該說，這種導向并不符合汽車產品市場日益多樣化、復雜化和個性化的需求，與汽車制造產業社會化分工的主流模式有一定的差異。
在營銷方面，比亞迪采取的是多網并行模式，并在2010年初強力推動由“兩網”轉為“四網”的渠道轉型。這種方式，更多類似于IT產品的多渠道分銷，優點是產品渠道寬廣，造成經銷商的實質性的競爭，有利于廠家壓貨、推新品等，缺點也是突出的，就是經銷商“吃不飽”，甚至會“多殺多”，從長遠來說，不利于建立企業與經銷商之間的長期信任。
應該說，對于比亞迪汽車來說，采用上述策略都沒有錯，但它忽略了一個問題，就是：上述策略都是業務的實現方式，都是服務于產品的，缺乏產品力、缺乏產品管理能力的前提下，盲目使用上述手段，企業業務鏈條的發展會出現局部的畸形，從而導致業務鏈條的斷裂。
恰恰是在產品上，比亞迪出了問題。
首先，比亞迪缺乏整體的產品規劃和管理，在F3大熱車市、企業在2008、2009年取得了輝煌的業績之后，其實是有一個時間和空間進行產品的系統規劃的，但比亞迪似乎過分著力于“新能源”的概念以及F3的成功，沒有意識到“產品的成功不能與企業的成功”，在汽車作為耐用消費品的屬性上，缺乏基于消費者的深刻的體認；在產品系統規劃、產品生命周期管理、車型儲備和引進、設計能力提升等方面的投入錯過了最好的時機，應該說，在輝煌的時期就埋下了問題的種子。
其次，從比亞迪的產品來看，明顯缺乏系統的設計能力。眾所周知，比亞迪的車型相對單一，車身外觀、功能等以仿制為主，這就必然造成其設計理念陳舊、甚至無法看出其主題和構思，只是感覺“像某某”；在這樣的前提下，談不到車型的生命周期管理，所作的只是在現有車型基礎上的“小改型”，雖然在2010年相繼推出了幾款產品，但市場均反映平平。
以上問題必然的結果，一是缺乏連續的亮點產品，在F3大熱之后，后續推出的若干產品中，除了F0還算可圈可點，其他就基本沒有什么像樣的產品，這必然導致企業的目標客戶群體過于單一，只是集中于低端需求，一但車市受到影響，由于制度成本的提高，部分低端需求自然會向中高端轉移，這時，發生銷量的快速滑落是必然的。同時，由于產品過于單一，使得比亞迪的產品無法覆蓋多個細分市場，有限產品的情況下再進行分網操作，引進經銷商的反彈是必然的，因為比亞迪從產品界定上沒有分網的前提，也不具備分網的條件。產品非常有限的前提下，分網的目的昭然若揭，只能是增加入網費用、壓貨和給經銷商施壓，“促進經銷商專業化”的說法實在是說不過去。
這樣的操盤方式過于凌厲，如果大勢允許，向上猛沖一個臺階，再休整、調整，也許是可能的，然而，遺憾的是，2010年的車市沒有給比亞迪這樣一個機會。
從另一個角度來看，即使大勢無變化，依靠主要聚焦低端市場、品種單一、并無新意的幾個車型，要覆蓋更多的細分市場，滿足消費者日益“刁鉆”的需求，也非易事，銷量的滑落是遲早的事情。更為嚴重的是，急功近利的操盤手法，損害了廠家與經銷商之間的信任，這種傷害可能會伴隨比亞迪相當長的一段時間。從這種意義說，比亞迪大幅度消減營銷團隊，重整銷售渠道，對于員工、經銷商可能意味著傷害，但對企業來說，也不失為明智之舉。
比亞迪所面臨的問題，恰是我們多數自主品牌的“阿克琉斯之踵”-產品力問題。
若干年來，我們的自主品牌都是采取“以概念打天下、以仿制走四方”的方式，再加上四個因素的促進，使得這樣的自主品牌，在相當長的時間內，商業上是成功的。這四個因素，一是國內生產總值和人均可支配收入的高速增長，二是中國巨大的、具有消費梯度和富含差異化的市場，三是改革開發以來，基礎設施、配套能力的提升，使得組織、整合生產要素更為容易；四是相對低廉的人工成本。
然而，從今天的趨勢來看，這四大因素中的大部分正在發生著巨大的變化：人工成本不再低廉、市場競爭更為激烈、消費者的收入預期和購買欲望在下降。在這樣的前提下，傳統的依靠“概念包裝-整合資源-控制成本-強力推銷”的業務模式，都會面臨與比亞迪汽車同樣的問題，只是問題的嚴重程度不同而已。
在這樣的背景下，對于快速發展的自主品牌，確是應該“把步子放慢一些，讓靈魂跟上自己腳步”的時候了，或者說，是讓自己的產品力跟上銷售力、制造力和雄心的時候了。 |
