我因為從事管理咨詢的原因，會到全國各地為企業的HR管理者們講課，常常聽到很多企業的HR們在我面前抱怨：人力資源部是最不受老板重視的部門。我就問：那你的老板最重視哪個部門呢？有的HR說：我們的老板最重視銷售部門了，因為銷售部門為公司創造了價值。也有HR說：我們的老板最重視生產部門了，因為生產部門制造出來了產品馬上就可以賣錢！還有的HR則說：我們的老板最重視財務部門了，財務部門是老板的命根子！我再問道：請問誰能理解公司的戰略或者說年度工作重點（年度目標）？沒有人回答我！請問貴公司從當地如何將事業轉移到東南沿海去開拓新事業？如何設計新事業的組織結構？如何選聘合適的人員到新單位去擔任負責人？公司內部能選拔到這樣的負責人嗎？開拓新事業是要成立分公司？還是一個辦事處？如果要成立分公司，新公司的職責和主要流程是什么？辦事處的職責和流程又是什么？沒有人能回答！我又問了最后一個問題：那么通�？紤]這些的問題的人是誰？大部分HR回答說是老板！可是這些問題實際上是人力資源方面的問題，卻要老板來操心，難怪老板們都不重視人力資源部門！因為任何一個優秀的HR經理人是絕不可能要老板來替他操心的，優秀的HR經理人通常會在老板還沒有想到之前，就已經提供了系統并且專業的解決方案！筆者認為：任何要想成為優秀的HR經理人，必須加強以下五項修煉。

　　第一項修煉HR要成為組織的戰略合作伙伴

　　戰略合作伙伴當今應該是HR部門最響亮的稱呼，然而大多數人力資源部門往往未將自己如此定位。某知名咨詢公司曾做過一份調查研究，結果表明：

　　少于7.8%的受訪者認為自己“有很高的專業”，能夠從人力資源價值性的角度對企業有所貢獻；

　　74.5%都認為自己在這方面的能力僅有一般水平；

　　超過88%受訪者，不太知道該如何衡量人力資源部門對企業的貢獻！

　　盡管有人建議，人力資源部門需要把更多的時間花在有附加價值的活動上，把較少的時間與精力花在無附加價值的傳統人事工作上。但是根據研究結果，這種狀況還不在少數。經營環境日益競爭的今天，正是HR部門協助組織累積無形資產的時刻。凡是組織變革、新事業戰略的擴張等，都是HR部門可以提供協助之處；但遺憾的是，很多企業仍將HR視為“成本中心”，而非“利潤中心”。

　　從實踐的角度來看，戰略合作伙伴應包括：組織設計、戰略調整與戰略更新、業務流程、團隊管理、管理技能開發等。

　　人力資源如何升華為戰略合作伙伴？有一點需要請HR經理們特別注意：一個公司的HR業務是不是受到公司的戰略和業務流程來驅動的？這點非常關鍵！HR的業務接受公司戰略和業務流程驅動的程度越高，則越表明該公司的HR業務對戰略和業務的支撐作用！HR經理人必須從整個企業經營的角度去看待人力資源的管理問題。這就要求HR經理人必須理解企業的戰略，思考如何將人力資源的策略與企業的經營戰略結合在一起，然后通過人力資源管理來實現企業的戰略目標。

　　確定人力資源在企業中是否扮演戰略合作伙伴的九個問題

　　1、人力資源管理在向公司內部客戶提供增值服務方面做些什么？

　　2、人力資源部門能夠為企業的利潤增長貢獻什么？

　　3、你們怎樣衡量人力資源管理的有效性？

　　4、我們如何對員工進行再投資？

　　5、我們應當運用什么樣的人力資源戰略才能使企業從A點到達B點？

　　6、是什么原因導致員工愿意留在我們的公司？

　　7、我們將怎樣對人力資源管理進行投資，從而擁有一個比競爭對手更好的人力資源管理部門？

　　8、從人力資源管理的角度來看，我們現在應該做些什么來改善我們的市場地位？

　　9、我們能夠為將來進行的最優變革是什么？

　　例如：筆者曾服務的某大型客車制造公司（甲公司），在實施國際化戰略進程中，年度營業額由2007年的46億增長到2008年的55億。

　　從實踐的角度來看：作為企業的HR經理人必須了解：甲公司的經營價值鏈是什么？新的市場增長點將會在哪里？如何才能達成55億的總目標？實施國際化戰略與產品結構轉型的市場推廣中，如何尋找到熟悉海外客車市場且具有豐富經驗的人員？目前公司產品鏈人員的能力是否能夠適應產品結構的轉型嗎？供應鏈人員的能力能夠適應這種市場轉型嗎？我們需要多少這樣的人員？這些人員具備什么樣的技能和能力？通過什么樣的渠道來尋找具備這樣技能和能力的人員？如何訓練這些人員？如何給付薪資？他們需要什么樣的福利？如何為他們做好生涯規劃？如何激勵這些人員？這些人員需要什么的一個工作環境和氛圍？我們需要做好哪些事情才能留住他們？這些業務活動都是HR經理們成為公司的戰略合作伙伴必須優先思考的問題。

　　第二項修煉HR要成為直線經理的親密戰友

　　人力資源部門單獨負責的業務活動包括：遵守《勞動法》、保持員工人事記錄、社會保險的繳納增減、薪資的計算與發放等。

　　從實踐的角度來看：在招聘面試、績效管理、員工紀律、培訓發展、員工職業生涯規劃、質量改善和生產率提高等方面，HR經理最有可能與直線經理們進行合作。HR部門是設計和規劃這些人力資源管理制度的部門，而直線經理們是執行和操作這些由HR部門設計好的人力資源管理制度。HR經理能否在設計這些制度的時候，邀請直線經理們一起參與進來。這樣上下游之間做好對接關系，日后實施這些管理制度的時候也更具有針對性。

　　HR經理需要牽手業務，方能成為直線經理們的親密戰友！HR經理需要從哪些地方著手，才能增加對業務知識的了解呢？

　　第一HR經理一定要能理解公司價值鏈。HR經理需要熟悉公司經營價值鏈的各個環節，能夠理解業務部門是如何對戰略作貢獻的，這是最基本的要求。最為重要的是HR經理還必須知道哪些是最關鍵的價值創造點，怎樣整合不同的環節，這樣才能對業務部門起到支撐作用。

　　第二多溝通。只有通過經常和直線部門進行溝通，HR經理才知道直線部門在干什么，他們是如何干的，和非人力資源的同事溝通，可以獲得最新鮮的業務知識，了解到不同業務部門當前最重大的任務和最現實的問題。很多表現優秀的公司鼓勵HR參與很多與人力資源無關的項目和工作組，讓人力資源工作者與業務同事進行最親密的工作接觸，甚至有些大型公司讓人力資源工作者在不同的業務部門間進行輪崗，這些努力都是希望人力資源工作者沖出HR的小房間，和直線經理們能夠在一起。

　　第三多收集信息。HR經理需要掌握大量的信息，通過會議、各種報告、各種報表、產品說明等等。只有這樣，HR經理們才有可能跟業務部門進行平等對話，否則誰又會去對話一個門外漢！例如，我曾了解到在很多企業在招聘過程中，用人部門提出了多少人力需求，人力資源部就照著用人部門提出的需求去招人。在這里HR經理是否需要評估招聘人員多少數量才是合適的？如果要招聘的是產線工人，HR經理能否評估他們的工作量有多大，每一天的產能是多少？需要加班多長時間才能完成生產任務？業績體現在哪里等等。只有做到這步，HR經理的工作才能說算是到位了。

　　第三項修煉HR要成為組織變革的推動者

　　如何留住好的員工？如何培育員工與接班人計劃？如何讓企業的中高層管理團隊和業務骨干隊伍不斷提升能力，增強穩定性？這些都是組織變革中常常會碰到事情。

　　從實踐的角度來看，組織變革包括：包括裁員瘦身、收購兼并、擴充新的事業、裁員管理、文化整合等都屬于組織變革的范疇。HR經理必須站在戰略的角度來思考：如何裁員？裁減什么樣的人員？如何安置？如何根據國家法律法規來解除這些員工的勞動合同？如何面對社會媒體解釋等等？如何穩定留下的人員？必須做出來一整套的方案出來。實現快速變革，創建具有競爭優勢的組織文化。

　　第四項修煉HR要成為企業員工的服務者

　　從實踐的角度來看：員工關系、員工輔導計劃（EAP）、沖突管理、勞資關系等都屬于員工服務者的范疇。

　　從企業經營價值鏈的角度看：企業要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠。

　　如果我們從內部客戶關系視角來看，那么HR經理則是其它直線經理的客戶經理。所謂客戶經理，就是要為企業各層級提供一攬子的人力資源系統解決方案。如何做好員工激勵？比如：建立良好的溝通機制。通過人力資源部門既讓所有員工了解公司的發展狀況以及公司計劃的機制，也有讓公司的管理者了解員工關心哪些問題的機制。公司總經理與公司內的一大群員工見面，回答大家提出的各種問題，傾聽他們發泄自己的不滿和抱怨。當員工看到自己所關心的問題被公司領導層認真接受了，他們對公司的忠誠度和信任感自然就培養起來了。

　　第五項修煉HR要成為人力資源方面的專家

　　從實踐的角度來看，人力資源專家包括：診斷技術、培訓與開發、人力資源規劃與策略、能力素質模型、招聘與配置、職位分析、人才與評價、績效管理、薪酬與激勵、e—HR等。

　　要想成為優秀的HR經理，人力資源專家是HR經理人最基礎的修煉。因為假如沒有專業作為基礎，HR經理們同樣沒有能力做好其它幾項修煉的工作！